# 信念感与硅谷顶尖孵化器的奇遇：赴美三月，实现千万刀 ARR｜对谈 ACE Studio 创始人 Joe > 42章经 精读 - 发布日期：2025-03-01 - 主持：曲凯 - 原节目：https://www.xiaoyuzhoufm.com/episode/67c1faf7bf52a16cd1b80a7c - 网页版：https://42zhangjing.qiaomu.ai/ep/67c1faf7bf52a16cd1b80a7c.html - 精读字数：约 7974 字（阅读约 18 分钟） > 本文为 42zhangjing.qiaomu.ai 基于节目转写的 AI 整理精读，不是逐字稿；引用请注明出处并链接网页版。 去年 5 月，ACE Studio 创始人 Joe 上过一期 42章经，聊他们怎么在美国找到 PMF。当时产品刚付费半年，月收入 10 万美金左右，之后几个月没怎么做增长，还跌到过 8 万。半年后再见，这个数字变成了 80 万美金一个月，公司跻身千万美金 ARR 的第一梯队。 中间发生的事，是 2024 年 9 月到 12 月，Joe 带着团队去了硅谷一家叫 HF0 的孵化器，做了三个月封闭开发。HF0 那一期从 3000 个申请团队里只招 10 个。Joe 从看到面试邮件到坐上飞旧金山的飞机，用了四天。 这期播客里，曲凯和 Joe 把这段经历拆得很细：HF0 到底做了什么、前五周几乎零增长时他们怎么熬过来、哪一招让日收入第二天直接翻倍、以及一个中国团队在硅谷真实感受到的阻力与机会。Joe 讲得坦率，包括那些听起来有点好笑、但背后有方法论支撑的具体动作。 ## 四天飞去硅谷，面试聊完当天就拿到 offer 0:01:23 Joe 申请 HF0 的起因很偶然。朋友 Raven、一家 PC 公司的创始人，比他早一期进去，发微信说「你应该申请 HF0」。语气太笃定，Joe 以为这是个人尽皆知的东西，连问都没问 HF0 是什么，直接去谷歌搜。信息很少，只知道是个加速器，他就稀里糊涂填了申请。 HF0 发来面试邀请，但他没有看邮件的习惯，一周后才看到。打开日历，前后一个月的时间槽全被订满，只剩第二天一个，还是北京时间凌晨三点多。他就约了那个。 第一轮线上聊完，对方让他再和另一位创始人 Dave 聊。Dave 问他最近在忙什么，他说在融资，见一些投资人。Dave 直接说别见了，赶紧来，现在有地缘政治问题，cap table 上中国投资人越多可能越难。Joe 当天订机票，第二天和 Evan 聊，第三天和 Dave 聊，第四天飞旧金山，第五天线下面试。 线下那天他还在倒时差，整个人是懵的，对方问了什么印象都不深。聊完又聊了联合创始人，当天上午面完，下午就给了 offer。曲凯感叹这执行力，Joe 说，就是买张机票的事儿。 英语不是障碍这件事，Joe 有自己的观察。他说中国人用英语表达确实会减分，复杂逻辑不自觉被简化。但很多时候问题不在语言。他举了个例子：两家中国公司合作，一方不懂另一方的技术，讨论 API 怎么整合，前半小时双方都觉得对方是傻子。**沟通深入到一定程度之前，双方就是互相理解不了，这跟英语没关系，但用英语交流时，人们会把原因推到语言上，然后不自信。**他的办法是硬讲。 至于 3000 进 10 为什么选中他们，Joe 的推理很直接：一个加速器一次只招 10 个团队，要提高命中率，要么创始人是连续创业者，要么产品已经跑过了加速器该有的阶段。他们申请时月收入已有 10 万美金，在候选池里属于显著更强的那个。 ## HF0 不是加速器，是一个「容器」 0:07:19 Joe 把 HF0 和 YC 这类加速器做了区分。YC 的模式大家熟悉：给一笔钱，有办公场地但大多数人不在那办公，周期性 check-in、office hour，三个月后 demo day，相对松散。YC 一个 batch 一两百个团队，一年三期，逻辑是先洒水再祈祷，从大数里一定长出好公司。 HF0 管自己叫 residency，核心词是 container，容器。Joe 的描述是：进去之后，12 周里你的常规生活关停，只有工作。时间和空间都像被扭曲了，所有事情都扭曲了，这个氛围里只有一件事重要，增长你的公司。它强调的是做减法，让你聚焦到项目里最重要的那一件事，连第二重要、第三重要都不算。 这个「扭曲」是怎么做到的？开营前几天有一个开幕仪式，把团队拉到山上，做冥想、做一些看起来务虚的动作，类似国内的素质拓展，但设计得很精密。目的是你从山上回来、推开 house 门的那一刻，已经进入状态，全力专注在最重要的事情上。 进去之后有两个固定动作。每周一晚上六点的 demo dinner，每个团队讲两分钟，不讲「我这周开发了什么」，讲「我这周实现了多少结果」，最好是 week over week 的增长数字。每周二有 weekly check-in，合伙人跟每个团队聊半小时，帮你梳理 KPI。他们对 KPI 的要求是极度简单，最好就是一个数字，三个月后 demo day 要达成的那个数字，每周观测。 Joe 说，绝大多数团队选的指标都极其量化，甚至连用户数都不看，只看收入。他们定的也是收入增长，目标是月收入 50 万美金，五倍以上。Dave 和 Evan 听完的表情是「厉害」，Joe 心里想的是瞄准月亮才能落在星星上，目标先定高一点。 此外还有大量外部来的 office hour，每个团队可以约 45 分钟左右。house 里有健身房、按摩可以预约，厨师每天三顿饭变着花样做，中午那顿特意做成低 GI，吃完不犯困。周五是 family dinner，像个派对。他们后来才发现，在周五见过的一些公司，比如 ComfyUI、Dot.com 之类不错的 AI 公司，原来都是 HF0 出来的。 Joe 给这些元素排了序：第一重要的是整个容器的氛围，而氛围最主要的建构者是周一的 demo dinner 和周二的 weekly check-in。说白了，定了目标之后，你不能说「我这周在开发所以没结果，下周才能 deliver」。每周都要呈现结果，没有结果就承担没有结果的压力，你只能在「这周拿结果」和「厚积薄发」之间做选择，而你不能 12 周都在厚积薄发。 ## 那杯水：信念感很难自我激发 0:10:35 Joe 用一部电影解释 HF0 的作用。《太空大灌篮》里，乔丹带着一群卡通人物打外星人，上半场 100 比 0 惨败。中场乔丹给每个队友发了一瓶「兴奋剂」，大家喝完能力增强 100 倍，下半场横扫对手。比赛结束乔丹告诉他们，那其实是一杯水。 「HF0 对我们来讲就是这杯水。」Joe 说，它不教你怎么做业务，如果做业务需要一个加速器或投资人来教，那这业务就别搞了。 曲凯在这里插了一个思想实验：如果有人拿枪指着你的头，签对赌协议，三个月涨 10 倍给你 1 亿，不涨就枪毙，有多少人敢签？Joe 说，这不是相信一句口号就能搞定的，需要一个非常沉浸的氛围：所有人都在快速增长，最新的方法论和最先进的案例不断启发你，结果上每个人 somehow 都涨了很多倍，具体方法你自己去弄清楚。这看起来没有意义，实际上是最关键的第一步。 他拿大模型做类比：第一个人把 LLM 搞出来了，后面的人并没有偷代码，但他们能搞出来，是因为第一个人证明了这件事可以做到。**「你知道可以做到」这件事本身很重要。** Joe 说，信念感这件事，你不太能自我激发。他设想过另一条路：去年 9 月跟团队说，我们自己花几万美金去硅谷租三个月 house，每周自己做汇报、问自己尖锐的问题，能不能涨 10 倍？他的判断是不能。因为会有大量阻力：国内好好的为什么要去硅谷，去了不也就是在电脑前办公，还很贵，每周汇报是不是不合理，一周连一个 feature 都 deliver 不了，改成双周或三周行不行。每一句话都合理，但一句一句加起来会摧毁信念感，最后大家追求的是合理性。 > 合理的事情在这世界上是没有办法进行突破的。 而第三方介入改变了这一切：恭喜你被硅谷最严苛、最优秀的孵化器选中，你要在世界的科技之巅进行三个月改变人生的旅程。这时候很多话不用多说了，大家都信了。Joe 说，他们最后回过头发现，所有致使他们涨 10 倍的动作，都是他们自己想出来的。 团队六个人，9 月 18 日开营，12 月 5 日 demo day。工作时间一开始 9 点起，后来越来越晚，最后下午两点起；晚上从两点睡，变成三点、四点、五点、六点，甚至七点，等于倒回了国内的时差。一周七天，一天十几个小时。Joe 说他们应该是那一批里最拼的，其他人稍微好一点，但也是每周 80 小时量级。美国创始人里有家庭的人周末要回家，但平时也住在这里。 这也解释了 HF0 的典型特点：人必须真的过去，长期待在那。绝大多数孵化器没有这个要求，偶尔出现、参加个活动就行。Joe 说，体验这件事可能甚至是唯一重要的事。 ## 前五周只涨 1%，最大的恐惧是别丢脸 0:16:25 同批有一个团队，进来时月收入 2 万美金，ACE 是 8 万。那个团队第二周变成 2 万多，第三周 3 万，每周增长百分之三四十，到第四第五周就跟 ACE 一样了。而 ACE 前五周每周只增长 1%、2%，基本等于没增长。 Joe 说，那个环境下最大的动力和最大的恐惧，都是别丢脸。他每周想的事已经不是业务目标是什么、要开发什么，而是「下周 demo dinner 我要怎么讲，才能让自己不丢脸」。 这种压力推着他改变了想问题的方式。HF0 有个文化叫 data by dinner：今天早上想了一个主意，早上就把它做出来，晚上就要看到结果，这样才能快速转起来。Joe 承认这很难，产品改动、技术变化、跟 KOL 的沟通都会受限。曲凯追问，当你说这事很难做到的时候，是不是就没有信念感了？Joe 说，从逻辑推理说这事做不到很正常，他们定目标之前也是这样。 进去之后有两件事改变了他。第一，看到这么多人做到了，他们也不比你多长一个脑子、每天多 24 小时，那一定是你的某个方法没搞对。第二，每个人在你身边蹭蹭地长，你有强烈的压力，感觉要么在疯狂地长，要么在慢性死亡，于是不顾一切，少掉很多包袱。 还有一层华人团队的责任感。Joe 说，HF0 选了你们，特别希望证明他们选对了，别让他们以后总结时说「还是不应该找太老中的团队」。前五周不涨的时候，同批还有两个华人团队，他希望他们涨得快一点，至少证明不是华人不行，只是我们不行。但事实上那两个团队前五周也没涨，大家都很慌。 关于「憋大招」，Joe 的观点很直接：他认知范围内、见过的所有憋大招，本质上都是借口。因为没有找到跟市场接轨、拿反馈再迭代的循环，所以一直在 build，然后告诉大家我这是憋大招，需要这么长的周期。即使做宏大的事，也可以找到更前期的指标作为结果。 ## 10 月 31 日晚上，穷举出的一招让日收入翻倍 0:26:50 信念感第一天就形成了，但它会往下走。Joe 说，前五周不涨当然打击信念感，他还是相信能涨，但有点怂，会想「能不能 12 周结束的时候我刚好开始涨」，那其实已经是信念感开始丧失了。 转折点在 10 月 31 日晚上。Dave 讲了一个 speech：这个时间点基本上已经过半程，some team break out, some team hang out，有些团队在这个点突破了，有些团队在这个点平下来了。Joe 想跟 Dave 聊，能不能换个目标，不再讲收入增长，因为五周了他试了各种招。Dave 说，你们的目标应该还是只有收入，其他东西都是你们妥协了、害怕了。 那天晚上，Joe 和三个合伙人、运营负责人出去，在旧金山的公园转了很久，把还能用的招数穷举出来。当晚他们使了一招，第二天早上睁眼，日收入大爆。 这个方法来自 HF0 的一次 demo dinner 后演讲，来的是 Quora 的联合创始人。他讲 Quora 涨到一定程度进入瓶颈，所有人都认为这个公司不能涨了，他们怎么做到再次指数级增长：穷举 20 个增长方案，按自己认为的概率从高到低一个一个试，试到第 11 个时形成了爆炸式增长。方案本身不重要，重要的是这个动作。**如果不刻意一招一招穷举，很多人试了五次七次就会下结论说这东西涨不了。** ACE 比较幸运，概率最高的第一招试下去就涨了。曲凯说，那说明你们之前做得差，概率最高的一招都能涨，说明之前没做这件事。Joe 认了，但他说这不是同一个坐标系里的活好活差，而是跃迁到了另一个思维模式。前五周他们想的是：我们做 AI 歌声，加 10 个新歌手，更适合欧美市场口味，更多人用，然后就能增长。但加歌手要开发一两周，上线后用户不会立刻知道，还要约 influencer 做视频推广，又一周两周。这条路再勤奋，也不可能第二天涨一倍。 那招是什么？涨价，价格翻了一倍。Joe 自己说，听到这答案可能有点搞笑。 但他认为背后是硅谷的方法论：所有事情都要做实验，定价、增长都一样，否则你怎么知道你的判断是对的。第二层是，**不是只有用户体验的 feature 才算产品，定价方式、增长系统、如何快速触达 influencer，共同构成了全局的商业模式。**他拿抖音举例，抖音早期的大循环是产品和外部买量构成的大循环，多高效率买来的量能产生多大价值。 涨价一倍而日收入翻倍，其他没变，说明转化率没变，也就是之前定价低了。Joe 说，随便抓 100 个这个阶段的创业公司，问他们定价测过没有，他相信 98 个没测过。定价没有标准，但不代表不能被优化。 这个启发来自 office hour。所有人第一句话都问 pricing model 是什么，这让他意识到自己以前是国内「灵性产品经理」那一路，分析用户人性、社交关系，定价先挂一个，大家这么做我也这么做。第二个启发是别人看了他们的定价说，是不是有点便宜了。第三个启发是他到旧金山想租自行车，发现共享单车的年费比他们专业版软件的年费还贵。 后来他们试了三组价格，找到 sweet point。价格模型上还做了别的文章：取消试用，因为美国有大量假卡白嫖；取消月卡。这些加起来，Joe 估计至少带来三四倍的变化。 ## 一天联系 100 个 influencer，把付费广告 ROI 做到 2 倍 0:34:24 增长的第二个支柱是 influencer 营销。ACE 当时最好的增长方式是找 KOL 做视频，但 Joe 总觉得这不是长期可持续的，一个个联系对接，工作量庞大，发了视频没效果就没效果了，怎么让它稳定成为流量来源，他之前认为不可能。 Blake Anderson 在 office hour 问了他一个关键问题：你一周能联系多少个 influencer？Joe 说一个月大概几十到上百个。Blake 说，我一天能联系 100 个。 Blake 的逻辑是：一天联系 100 个，能总结出 15% 的人会回复，5% 到 10% 真正形成合作，1% 到 2% 有效，这部分覆盖所有成本。Joe 说，最大的启发不是他具体用什么方式联系，而是原来我们之前做这件事就没做对。如果意识到要一天联系 100 个才叫对，就会重新思考这件事该怎么做，而不是看到一个联系一个，让同事多联系点多试试。 > 我一天能联系 100 个。 从那天起，Joe 和运营负责人开始讨论：如果一天要联系 100 个人，怎么才能做到？他们打造了一套 SOP，迭代了好几个版本，最后有 20 个邮件模板，联系黑人的、联系拉美裔的各有模板，每个模板的转化率都能测算出来。这成了增长的第二个核心动力。 第三步是把 influencer 视频放进付费广告放大。每周能产出好几个 influencer 视频，其中表现好的拿去投广告，效率极高。今天他们纯付费广告的 ROI 是 2 倍。 产品也没落下。他们升级了 foundation model，自己开发的模型跑得很快。升级怎么形成增长？不断挖掘老用户的价值：每次升级，给所有付过费但流失的老用户发一封邮件，收入又会冒一个尖。 这些都在第六周之后才慢慢见效。前六周他们在搞基础设施：做 payment manager、tracking 数据、把转化数值调对、各平台开户、开户后怎么优化，一大堆事。Joe 说这些省不掉。哪怕第一天就有第六周的想法，提价可以第一天做，其他增长动作很难，可能会在第四周开始涨，稍微往前提一点。他们自己的思维和积蓄的实力，都是逐渐长出来的。 ## 美国投资人的问题没变，变的是「嫌麻烦」 0:39:02 Demo day 每个团队讲两分钟，10 个项目 20 分钟讲完。准备这两分钟花了一周，每天上午一个课程讲解，下午大家讲准备结果。Joe 说，这跟国内融资梳理故事逻辑、处理亮点类似。 美国投资人和中国投资人的区别，Joe 的第一感受是对方非常强调把事情做得简单。整个流程高度标准化：pitch 两分钟，不可能讲清方方面面，但要让人记住，最好少于三个点，最大亮点让人产生好奇心，约下一次会。第二个会 30 分钟，对方先两句话介绍自己，你立刻讲公司亮点，对方问两三个问题，到第十分钟甚至可以立刻关掉。说话要简练、有重点、sharp。 提的问题本身大同小异：天花板、团队、怎么想到做这件事、当前竞争环境、会不会被大公司干掉。 关于「美国机构是不是不喜欢中国团队」，Joe 认为国内有点妖魔化这件事，他实际的体感是一个综合效应。他打了个比方：假设你是中国投资人，一个巴布亚新几内亚的团队来找你，cap table 上全是巴布亚新几内亚的投资人，用不太流利的中文讲业务，公司注册在巴布亚新几内亚，而中国正跟巴布亚新几内亚搞贸易战，你会是什么心态？ 机构投资人的心态是：我为什么要看这个项目，要确认的风险太多了，主体能不能投、符不符合法律、投完能不能长期在这，太多东西要了解，除非你是下一个 TikTok，否则先放一放。**不是歧视，是嫌麻烦，因为美国项目已经够多了。**还有一层：投资人可以亏钱，但如果因为对系统性、结构化风险没了解清楚导致钱被骗，或因为地缘政治打了水漂，他是要失业的。 Joe 因此强调人要到硅谷去，不断出现在旧金山那些人的 party 上。时间长了，大家知道有这么一号人、这么一个项目，信任感的建立就容易很多。 ## 「我的壁垒就是我的工程化细节」 0:43:12 聊到 AI 理解的変化，Joe 说他更确信产品化的机会很多。之前大家觉得 AI 是魔法，模型本身的体验就是产品的体验，你吭哧吭哧搞产品，人家第二天模型一更新就把你淹没了，搞产品没意义。他觉得这个判断以前在对与不对之间，现在越来越不对。 他拿视频模型举例：刚出来时大家觉得它会替代视频、替代电影，最后发现它本质上只是生成一些漂亮的镜头，但人每天消费的内容是创作者背后的表达，跟镜头好不好看并不直接相关。还是需要一个创作者在功能强大的界面里把内容编撰好，只不过生成环节有大量 AI 帮忙。回过头看，这不就是用 AI 做新一代的视频编辑工具。 他提到 Perplexity 的 pitch deck 最后一页有两句话，一句是 devil in the details，另一句是人们总是低估 wrapper（套壳）。分开听都是谁都听过的话，合起来很妙。很多投资人问他壁垒是什么，他想说： > 我的壁垒就是我的人日。 外包按人日计算工作量，他花的心思都在工程化、产品化的细节里。有很多 secret sauce 不是底层革命性的大技术，而是非常工程化的小技术：大家都做同一件事，我怎么就能好一点点。这些东西是壁垒，别人想做同样的事，也得花三年五年把这些细节做出来。 曲凯问，HF0 这么有效，是不是应该每年参加一次？Joe 想过，甚至想问 Dave 能不能这么做。但对方有成本，不可能每年以那么低的估值再给股份；公司往后阶段人更多了，几个人在一个地方待三个月也是奢侈。而且早期公司的信念感更容易被植入，后期公司有自己很强的信念和坚持，不那么容易被打破再重建。 不过 Joe 也补了一句，不一定。他提到硅谷最近在讲的 founder mode，Airbnb 的创始人疫情期间用职业经理人搞了一堆体系化运营，都失败了，最后坐下来还是像第一天一样自己去看关键问题解决得怎么样，比如 Airbnb 的照片拍得好不好。在那么大的体量下，又实现了很高的增长。Joe 说，很多事就是阳光、空气和水，植物生长最基本的要素是不变的。硅谷越来越流行 micro management，甚至马斯克提出 nano management，收购 Twitter 后跟 HR 住在那连续搞几个通宵。事情回归本质：你要做一件事，关键症结是什么，把它搞定。 Joe 这期讲的东西，剥开 HF0 的光环，落到操作层面其实很朴素：把目标砍到只剩一个数字，每周必须拿出结果，遇到瓶颈就把所有可能的招数穷举出来一个一个试，定价、渠道、投放都当成产品的一部分去做实验。前五周没增长不是因为他们笨，是因为他们还在用「加功能然后等它自然传播」的线性思路，而增长和产品价值是正方形的两条边，只做一条，面积永远上不去。 对做海外市场的中国团队，他给出的判断也值得记住：阻力往往不是歧视，是对方嫌麻烦、怕承担结构化风险。解法没有什么技巧，人过去，持续出现在圈子里，让信任有机会慢慢建立。至于壁垒，不必执念于底层技术，工程化细节里藏着大量别人不愿意花三年五年去磨的东西，那本身就是壁垒。