# 2018 - 2020，抖音超越快手的关键三年｜对谈 Lessie AI 创始人于北川 > 42章经 精读 - 发布日期：2025-11-08 - 主持：曲凯 - 原节目：https://www.xiaoyuzhoufm.com/episode/690d657baf4fc00da78badba - 网页版：https://42zhangjing.qiaomu.ai/ep/690d657baf4fc00da78badba.html - 精读字数：约 10587 字（阅读约 24 分钟） > 本文为 42zhangjing.qiaomu.ai 基于节目转写的 AI 整理精读，不是逐字稿；引用请注明出处并链接网页版。 2018 年 3 月，于北川以校招生实习生的身份走进字节跳动的办公室。那时候抖音日活刚过 4000 万，今日头条的招牌还挂在楼上，外界对短视频的普遍判断是「一波流」，内部最乐观的人也只敢把天花板画到 1200 万 DAU。 两年后他离开时，抖音已经是日活仅次于微信的产品。这个 96 年出生的年轻人，在抖音产品团队从十几个人扩张到几百人的过程中，经历了短视频战争最关键的三年。如今他是 Lessie AI 的创始人，做一款叫 people search AI agent 的产品，用 AI 帮人找人。 这期 42 章经，曲凯和他聊了八十多分钟。前半段是抖音从 4000 万到数亿日活的内幕复盘，后半段是字节的组织文化、为什么那么多人离开，以及一个创业者如何思考「什么产品不会被大模型吃掉」。 ## 不被看好的抖音，和一群焦虑的人 0:02:29 于北川加入抖音的时候，身边做产品经理的朋友相当费解。理由很直接：短视频不是没人做过，腾讯做过微视，后来有小咖秀，都起过量，又快速消失。当时流行的论调是，这类产品像游戏，火一波就没了，长期留存值得怀疑。 外部的舆论是一层，内部的认知是另一层。于北川说，2018 年上半年到下半年，抖音团队自己也不确定这个产品的天花板究竟多大，只知道数据在涨。 > 涨得越快我们越焦虑，因为可能我们知道离天花板越来越近了。 这种焦虑有具体的参照系。当时移动互联网里除了微信，最大的是支付宝，四到五亿 DAU；微博、手机百度、今日头条，基本到一到一点五亿就不涨了。一个消费级产品的 DAU 天花板，在大家的认知里就是那个量级。而快手在 2018 年已经一亿多 DAU。抖音从 4000 万往上走，每涨一点，都像是在逼近某个看不见的墙。 抖音的立项本身来自张一鸣画的一条线。起点是零秒，终点是一小时或两小时。零秒那头是文字和图片，中间十分钟到一小时的中长视频，B 站已经在做，更长的是电影电视剧，也有平台。唯独零到三十秒这个区间，没有对应的产品。字节内部同时立了火山、西瓜、抖音几个 App，抖音拿到的资源最少，预期也最低，有人认为天花板是 600 万 DAU，最乐观的说到 1200 万。 真正的第一波起量，来自一个偶然的资源让渡。2017 到 2018 年春节，原本属于火山的某个资源位，因为某种原因让给了抖音，抖音的流量在那个春节翻了一倍。第二波是 2017 年下半年的直播答题，西瓜做了百万英雄，字节把它做成 SDK，可以放在头条、西瓜、火山、抖音里玩。年轻人对这个形式感兴趣，会因此下载产品，但头条的品牌被认为「土」，大家更愿意从抖音的 logo 点进去。抖音的内容又刚好接住了这批高校里的年轻人，很多人留了下来。 2018 年底到 2019 年初，抖音 DAU 反超快手。于北川把抖音的高速增长期分成几段：2017 到 2018 年起量，2018 到 2019 年追上并超过快手，2019 到 2020 年成为中国除微信外最大的 DAU 产品，2020 年之后才是变现、电商、商业化、本地生活。 他所在的团队负责抖音 C 端和 C 端增长。刚入职时产品团队只有十几个人，其中一半是校招生。2017 到 2019 年，同一个团队既负责抖音也负责 TikTok，直到 2019 年 TikTok 才彻底拆成两个 team。团队人数激增的节点是字节并购 Musical.ly。 ## 一鸣画的一条线，与抖音的「调性」 0:08:42 曲凯提了一个观察：今日头条给人感觉「土」，抖音却有调性，明明是一家公司做的，为什么差别这么大。 于北川先把「品味」换成了「调性」，说高低好坏不论，但差异确实存在。抖音能战胜快手，起点调性足够高是重要因素。今日头条能成功，也是因为它选择了那样的调性，否则不一定能起量，很可能变成另一个腾讯新闻。 要看清楚这件事，得先看 2018 年的市场。快手在 2017 年已经具备一定量级，最早做动图，后来长成短视频社区，内容方向是下沉地区的生活化分享，土味视频、略带吸引眼球的视频充斥其中。这些内容有需求，更适合三四线城市、年纪偏大的人群，因为跟他们的生活更相关。 火山在 2018 年最初 DAU 有三千多万，一度远高于抖音。但火山的早期用户很多是从头条导来的，画像跟快手高度重叠，更愿意消费快手类的内容。火山跟快手太像，而快手增速更快、创作者生态更完整，火山往上走就遇到巨大的压力。 抖音走了另一条路。于北川总结了三个关键。 **第一，Day one 坚决不从头条导流用户。**这是卷卷做的很厉害的地方。自己起来当然更难，但用户画像没有被污染。 **第二，品牌和 UI 往年轻化走。**抖音在一七年到一八年，可能是中国做得比较大的 App 里唯一全黑的，个人主页是黑的，详情页是黑的。黑色不利于阅读，但品牌感很强，logo、名字、视觉传递的都是年轻品牌。 **第三，内容运营有明确的引导。**最早抖音的内容是极限运动、滑板、街舞、小哥哥小姐姐，还有运镜、reaction、技术流。你不需要会跳街舞，只要会剪辑、有很酷的拍摄手段，就能做出很酷的内容。早期运营团队很强，有一个「精选标签」，运营挑出好内容，通过产品策略保证更多用户看到。这就是运营的品味，也是内容社区的方向盘。 这三件事吸引了一批年轻人。年轻人有个天然优势：兴趣广泛。于北川说，你很难让父母去看很抽象的二次元视频或混剪，但让一个年轻人去看，他什么类型都愿意看，甚至土味视频也会看。所以这个群体更容易泛化。 有了人群基础，下一步是垂类创作者的引入。新垂类在最开始数据表现不如原生内容，推荐系统还没学到它的表现能力，但运营会给流量，创作者获得积极反馈，推荐系统再学习，内容就在社区里存活下来。这类内容的用户又成为吸引更多同类用户的钩子。起点选好人群，泛化动作足够及时，抖音的内容边界就这样一圈圈打开。 于北川还提到一个词：分发容器。抖音的单列上下滑，分发效率天然高于双列。你刷五个视频，第四个可能就是广告，甚至看了三秒才发现是广告。这种效率极大地加速了内容泛化，也决定了后面的商业化能力。 ## 单列与双列：一场没法 AB 测试的争论 0:28:16 抖音内部关于单列还是双列的讨论非常激烈。于北川 2018 年加入时，抖音已经是单列，但团队焦虑的点不在短期 DAU，而在长期留存和互动属性太弱。用户更多是单边在看，像看一台全屏电视机，谁在跳舞，跟我没关系。 快手的双列是另一种逻辑。你看不到点赞数，只能看到封面，信息很少。点进去往下滑，进入的是评论区，下一个视频不在这个位置。用户要先筛一刀，筛选依据是封面，高热在这里不起决定作用，像今天的小红书。这带来两个结果：内容分发的流量很公平，中长尾创作者平均获得的流量预支更高，投稿率天然高于抖音；图文内容的占比也可以很高，因为点进去之前你甚至不知道那是图。 所以当时有一个流传的版本：快手很可能做成中国的 Instagram。分发流量平均，用户更愿意发，图文题材也能获得流量，整个生态很适合普通人创作，互动性更高，更像社区。 那为什么不 AB 测试一下？于北川说，这件事很难测。单列和双列涉及双边生态的改造，也涉及用户信任的改造。你要测，一部分用户只能看双列，一部分只能看单列，但创作者那端分不开。双列消费的用户看到的创作者可能在单列，你只能测消费侧的影响，测不了创作侧的影响。而双列和单列的长期影响是生态和心智，生态和心智的变化 AB 不出来，只能靠长期的生态教育和心智培养才能看出来。 最后维持单列，最核心的笃定是抖音涨得快。「在增长之下，一切都不是问题了。」团队焦虑的是长期留存，短期 DAU 从来不焦虑。为了解决长期互动问题，抖音把社交放到了第一优先级。 从 2018 年到 2020 年，社交一直是抖音绝对战略级的事情，甚至排在第一优先级。逻辑是：微信和 Instagram 这类产品 DAU 高，因为用户需要跟关系互动，打开动机强，打开次数多，长期留存和用户泛化都会被带动。在那个节点，没有人有足够的认知说一个娱乐消费产品能在中国做到八亿 DAU。 他们做了很多尝试。多闪是字节推出的独立社交产品，抖音内部也在探索社交场景。2018 到 2019 年春节，字节竞标央视春晚，想借春晚流量把抖音的社交关系和社交行为心智推出来。那一年百度拿了第一位置，抖音拿到第二。团队设计了发红包引导加好友，还做了类似 Instagram Story 的场景。上线前两周，又改成拉新增。 结果两个目标都完成得不好。于北川复盘，战略摇摆严重，发红包跟社交的关系其实很牵强，本质是导量思维。 更深的教训在数据拆解。做社交，很容易拆成关系链中位数、好友数、互动频次、互动渗透率，再分到 OKR 里。做这块业务的人就会不择手段地提升对应指标，缺乏对社交全局的思考。领积分、领红包、领钱，数据可以被 hack。社交需要整体性，需要场景的连贯性，需要用户自然流转。靠数据拆解，反而会带来问题。 「做跟人相关的东西，还是需要品味这件事情的。」 曲凯追问，字节为什么做不好社交。于北川说，全国在那个年份也没有人做成新的社交产品，但字节做不好有自己的原因。根本上，字节对人和人这种生态关系的事情没有那么擅长，它的运作方式、组织形式、企业文化决定了这个点。 ## 容器决定生态 0:32:42 曲凯问，抖音能长到今天这么大，最核心的原因是什么。于北川的答案很短：足够简单，无脑地让你消费。 他把抖音最大的竞争对手看作游戏。你闲下来打开手机，第一件事是打一把游戏，还是无脑打开一个产品。一旦「无脑打开」这个心智被占据，它就穿透一切。短剧的评论区第一条经常是「我先把脑子存在这」，也是同一个逻辑。 但容器有边界。于北川说，不同的容器天然擅长分发不同的内容，抖音不能分发一切，它有分发不好的东西。 比如三十分钟的视频。这类内容要么在分享知识，要么在讲旅行 vlog、生活 vlog，节奏慢，需要感受和学习。你在抖音刷完一个十五秒视频，下一个刷到二十分钟的内容，场景和情绪都不对，用户缺乏耐心。这不代表内容不好，它可能是同类型里最好的，但在这个容器里分发不公平。B 站天然能把这类内容里更好的分发出来，创作者也更愿意在 B 站创作，用户也更愿意在 B 站看完。 图文同理。图片在视频流里没有声音，虽然可以配乐，但很多攻略、八卦、文字阅读的场景不需要声音。你刷到一个需要大量看文字的内容，它不是动态内容，分发就受阻。小红书能承接这类需求。 所以一个容器的心智和分发模式，天然决定它适合分发什么题材。有些题材它也能分发，但一定不如另一个容器，这就造就了其他平台的机会。 曲凯顺着这个逻辑总结：字节在做的事情，是分发所有无脑题材的内容。抖音是无脑短视频，番茄是无脑爽文，短剧是无脑短剧。于北川没有直接认领这个说法，但承认人在很多时刻就是不想动脑子，需要放松的人天然更多，每一天都需要一段放松时间。而字节最早的主线一定是推荐系统，推荐系统在分发快内容、无脑内容时天然有优势，消费频次高，消费时长高，数据积累快，又能马上训练下一个用户的习惯。 聊到竞争格局，于北川认为抖音和小红书会长期并存，因为体裁主张不一样。小红书能承载信息密度更大的图文，消费起来更轻，也更适合攻略、搜索这类心智。抖音和快手的容器在某个形态下已经趋同，最终分发的内容类型不会差异太多，谁打死谁都很难，两三家并行是正常状态，大概是七比二比一的关系。 他还提到一个容易被忽略的视角：抖音不只在竞争快手、竞争视频号，它在竞争一切无脑消费的产品。皮皮虾、西瓜这些偏无脑消费的兴趣产品，过去几年 DAU 都在下滑，场景被抖音抢走了。 那微视为什么失败，视频号为什么成功？于北川说，微视的问题在于没有早期调性，把抖音和快手的很多内容用各种方法搬到微视再分发，同时让全系产品疯狂导量，但导来的用户没有垂类，算法也很差。算法差不一定是技术差，可能是用户过去没有产生足够的历史行为数据，不知道先学什么。 视频号走的是另一种打法。它已经知道这件事只要有流量就极可能起来，微信有极大的流量，所以不需要做独立 App，只需要一个入口把用户卷进来。切入短视频赛道时，它没有直接跟抖音拼刷视频，走的是错位竞争，让你刷好友点赞过的视频。这背后是八卦心理，也是好友背书。用户点进去消费视频，这些行为又成为推荐算法的良性数据，积累到平台里，主 feed 也能做得更好。 于北川的结论是，一个内容社区要做起来，必须进入正循环。刚开始不能什么都要什么都做，需要引导创作者创作什么，引导消费者看哪类内容，再让推荐系统学习。很多社区会犯的问题，就是一开始就乱做。 ## 2020 年春节，那场二十亿的红包战 0:49:22 2019 年到 2020 年，抖音要守住第一的位置，并且拉开跟快手的差异。于北川列举了几个关键动作。 第一，2019 年推出抖音极速版，竞争快手极速版。这个产品从立项到推出只用了两周，快速涨到几千万。 第二，2019 年底、2020 年初，火山改成抖音火山版。 第三，2020 年春节，整个字节用集团的力量给抖音导量。 背景是快手很激进。春晚有两个冠名权，快手独家把整个冠名权都拿下了，想在 2020 年冲击一波短视频流量。于北川说，快手当时的峰值那天 DAU 涨了大几千万，抖音团队很紧张，担心这波流量被快手接住。 抖音的决策是：发更多红包，在市场声量上压过对方；同时，抖音当时七个最重要的产品里，其他六个全部给抖音导量。 具体玩法是集卡。六七张卡里，每张卡对应一个产品名，皮皮虾、头条、西瓜等等。最难集的那张稀有卡，被设计成「抖音卡」。你在今日头条参与红包，在西瓜参与红包，在皮皮虾参与红包，最后都要去抖音找这张卡。春晚当天打开抖音，有很高概率拿到它，集齐才能合成红包。那天晚上还发全量 push，每一段 push 都让你点开直接跳到抖音。 > 这个协同有且只有在字节发生。 红包金额上，快手发十亿，抖音发二十亿。活动前一到两周，张一鸣在线上开会，问他们钱够不够，需不需要花一百亿。于北川说，这代表字节追求极致，甚至有点极端。你只有站在彻底打败对手的角度思考，才会去追一个更激进的目标，才可能带来战略上的改变，优化一两个点的增长做不到这件事。 那天抖音达到 4.7 亿 DAU 的峰值。团队计算 LTV，长期用户留存的 ROI 是正的。后面疫情来了，大家没事干，这波用户留在了抖音，抖音继续疯涨。 曲凯把这称为字节最重要的增长方法论。于北川的解释是：让新增用户的时长和商业化进入正循环，用大钱买用户，一年内能把钱赚回来，所以新增才可以很激进。抖音在 2018 年 ad load 就已经很高，变现效率高，也敢用高于竞争对手两倍的价格去投放。 电商和本地生活在 2018 年就开始尝试，只是当时抖音还小，没人关注。真正的起量在 2020 年 7 月之后，因为平台流量到了很高的位置，直播起量，直播场景下做电商变现就容易，本地生活也是同样的逻辑。罗永浩开播是一个标志性的表现，之后抖音电商才真正加速。 如果时光倒流，于北川说他会更激进一些。比如 2018 年更激进地在抖音内分发直播。当时最大的直播平台是快手，很多中长尾的人开直播，秀场直播也做得好。抖音的直播流量很差，团队的思路是先做一个关注入口，点进去再消费直播，没有直接在 feed 流量里尝试分发直播。结果直播在很长一段时间内没有获得足够多的流量。这件事可能做得不够激进。 他也纠正了一个外界印象：字节因为有 AB 测试，上功能手很松，先上线再看数据。抖音的实际状态没有这么松。团队有非常严谨的评审机制，要保证方案经过充分论证和思考，要说服关键角色，才能发生功能改变。AB 是很后面的流程，你决定要做了，且真的想清楚了，才开实验流量，再用结果证明对不对。抖音团队做事善于思考、谨慎，这跟高速增长带来的耐心有关，组织也给你耐心。但不够激进，也错过了很多机会。 ## 字节的组织文化与「极致」 0:58:24 于北川对字节组织的第一印象是：你进到一个组织里，不知道谁是谁。你不知道谁是负责人，谁是 VP，到今天也不知道。打开飞书卡片，只能看到他在什么部门、OKR 是什么，可以给他加急，能看到电话，别的什么都看不到。层级关系被尽可能弱化。 第二点是扁平。你加入得不算早，字节已经几万人，但你在一个比较重要的业务部门，就有机会跟各个部门的人交流、开会。他们愿意跟你正常地交流讨论业务。这种风格是核心创始团队努力保持的文化。 它带来的东西，于北川打了个引号叫「亲近感」。你在新闻里看到这些人的名字，会觉得离你很远，但实际接触会让你觉得离你很近。亲近感最重要的一点是，你会觉得很多事情我也可以做。它带来不设边界，你更敢于承担，敢于成长，更有野心。实习生不在意自己是实习生，校招生也不在意自己是校招生，没有人在这两个身份上做文章，大家直接对接。 曲凯问了一个本以为播不了的问题：既然字节优点那么多，为什么这几年还有那么多人离开？ 于北川答得很坦然：组织被稀释了。字节今天太大了，如果上市，可能是中国第一个万亿美元公司，人数远超其他大厂。业务扩张要招人，校招生不够，就要去其他公司招有经验的人。招的人多了，原有的内核组织文化就会被稀释。一个新组建的 team，如果更多从外部招人，这个 team 为什么会有字节原本倡导的风格？怎么做到坦诚清晰，怎么给年轻人机会，他没有这个习惯，team 里也没有人叮嘱他。 > 企业文化就是你招的前几十个人是什么样的人。 于北川说，所有公司组织一扩张都会发生这个问题，不可逆，只不过有些公司能极大延缓这个速度。字节已经做得很好，至少今天大家还觉得它是有战斗力的公司，做什么事情不会觉得它没有危险。但大公司病、大公司化是必然的。 他不太喜欢「价值观」「企业文化」这些词，觉得有点虚。字节内部叫「行动准则」，就是你怎么做事、怎么思考、你的习惯是什么。很好的习惯往往指高效、为公司思考、站在全局视角、以道理和逻辑服人。这些最终抽象成行动准则，或者叫形式方法论。最开始那几个人影响了第二批人，第二批人影响第三批人。一个组织的文化非常一致时，不是这样的人会快速流失。拼多多的流失率很高，就是因为组织有很强的一圈文化，不习惯的人离开率一定高。 曲凯问，在字节这几年最核心的收获是什么，一个词。于北川说是「极致」。 行动上的极致，是不顾一切解决问题。思考上的极致，是永远思考如何最大化收益、如何最大化业务扩张。后者往往能带来真正战略上的改变，带来真正的创新。 他举了个例子。同事说年底计划再涨 10%、再涨 20%，你可以问一个问题：这个事情怎么涨两倍或者三倍？张一鸣可能会问，怎么涨五倍？当你认真思考这个问题，你才可能想到不破不立的方法。上一个功能点涨 2%，再上一个涨 2%，做五个功能凑出 10%，这条路到不了那里。如果问题变成如何涨 200%，你要思考的是大的战略变化，引入什么资源，做什么渠道改造。这才是思考上的极致。 「一鸣永远在做这件事情。」 这也是为什么张一鸣或字节进入某一个领域时大家都很害怕，因为他不破不立，格局打开了。 ## 从抖音到 Lessie AI：什么产品不会被模型吃掉 1:06:05 为什么从字节出来创业？于北川的回答很直接：在字节待过之后，去其他公司会觉得无聊。你在一八年到二零年经历了抖音最辉煌三年里的两年，很难接受一个增长更慢、汇报更多、做事不够纯粹的环境。他想追求一个纯粹做事的环境，创业刚好是。一开始跟着前同事创业，后面自己创业，做了一年多，一直在迭代，现在有两个业务，其中一个还不错，有稳定收入。 Lessie AI 是最近的产品。2024 年 Manus 发布之后，很多人受到震撼。创业者们思考最多的问题是：这件事 OpenAI 会不会做？于北川也在思考，如果未来某个阶段有时间差的机会，应该做什么，才能在三到五年后构建出自己的壁垒。 他们阶段性的答案是：单边的工具、纯粹解决效率的工具，会有点危险。比如只做 AI 作图或 AI PPT，他就会担忧，模型内化之后怎么办。更关键的是，这类产品他想不出能长成什么样子。产品本身会迭代，但你需要思考它今天什么样子才能真正做大。不能把生命线捏在大模型的一念之差里。 上一个时代的互联网也有很多工具，墨迹天气、笔记类工具，最后真正长得大的是生态类产品。拼多多、淘宝有商家生态和商品生态，小红书、抖音有内容生态，探探这类产品有人的生态。于北川的问题是：AI 能不能把某些内容连接起来，或者把某些人连接起来？如果能，未来就可能具备独有的东西。 Lessie AI 的定位是 people search AI agent，更像一个找人的小助理。营销公司要找欧美的创始人、销售、市场人员；中国有很多工厂和 B2B 行业，要找外贸客户；猎头、HR 要找符合画像的候选人。这类需求叫目的社交里的泛关系人群，你要找到大量符合预期画像的人，并且跟他们合作。 过去欧美有很多成熟的 SaaS 公司解决这件事，LinkedIn、ZoomInfo、Apollo 这类工具，你可以找到大量的人，找到联系方式，但要一个个手动筛，筛完一个个校验，再想办法联系、沟通。Lessie AI 的想法是让大模型去使用这些 SaaS 和数据库，帮你更准地找到想找的人，并且联系他。你随便说想要一个人，它用各种专业数据库检索，一个个 review，把符合预期的留下来，找到联系方式，最后让 AI 帮你沟通。今天产品只在欧美开放，更适合销售或工作里需要找人的职能。 曲凯做了一个极致推理：以后每个人每天会被无数 AI 找，那他自己是不是也会有一个 AI 帮他对接？于北川说这正是他们在思考的问题。AI 会驱动人和人之间的链接，因为人性如此，你需要找到大量想找的人跟你合作，你一定会用 AI，哪怕没有他们的产品，也会用插件、用工作流自己搭。大量的人也会被找，消息密度会急剧增长。 消息密度急剧增长的时候，谁来处理？他拿字节类比：推荐系统解决的是内容密度急剧增长时，过去的产品无法解决好内容的筛选效率问题。时间线和关注流都不能更好地把你想要的内容筛出来，于是出现信息流产品。信息流本质是乱序的，但靠推荐算法学习什么更适合你。 回到人的连接：一百个人找你，想跟你合作，想跟你做播客，有没有一个 AI 能把其中九十八个聊完，发现不符合你，剩下两个觉得特别合适，帮你约一个飞书会议，你要不要碰一下？或者 AI 继续帮你聊？同时这个 AI 也在帮你找符合你需求的人，帮你安排会议。 「我们想做的事情，是在 AI 驱动下，目的社交场景里的一个新的分发器和筛选器。」 把找人比喻成分发，把找到更好的比喻成筛选。 但 Day one 不能直接做这个。于北川说，今天这样的问题可能还没有发生，或者正在发生的过程中，要顺着趋势先做一个增长足够快的产品。他们不打算一上来就做双边，双边典型的问题是蛋生鸡、鸡生蛋，A 边不够大，B 边体验就差，B 边足够少，A 边也起不来。 所以先把一个单边工具做到足够大，不用特别大，几十万、上百万用户。成立条件是：AI 提效之后，体验比过去的产品十倍好、几十倍好甚至上百倍好；同时它能 PMF 商业化。AI 赛道比较幸运，它提高了很多生产力，用户愿意付费。单边足够大之后，这些人每天通过产品不停去找别人。欧美邮件使用频率很高，先用邮件联系，更多人入驻之后，再用自己的 IM 和私信联系，两个通道并行。 当足够多的人在这个平台联系你，他给你发消息，也在某个状态下订阅你、关注你。这个人的一些变化关心到你成交的结果，关心能不能跟你成功合作，关心这些人能不能成为你产品的客户。这就产生一种新时代下的关注关系和新的聊天机制。 今天 Lessie AI 解决的是更快找到目标种子用户。过去用 SaaS 一年几万美金，一天花几个小时在上面，今天三到五分钟干完，省几十倍时间，转化率更好，还会持续学习你的 memory 和上下文。单边效率足够高，链接足够多，被链接的那一端也有动力回到平台。就像早年 LinkedIn 会发短信说有多少人标记你是他的同事，你要不要进来。平台可能已经有了你的粉丝、你的账号介绍，你会不会有足够动力回来认领和修改 profile。 前提是第一阶段先做起来。他们现在做了很多数据训练的事情，让 agent 足够稳定，同时增加这一阶段的壁垒。 曲凯问，从大厂到创业，能力模型有什么不同。于北川说，大公司更多教你怎么从具体问题分析出发，以及解决问题的能力。创业更需要战略选择能力和战略资源的组织能力。 创始人最先关心的是怎么为团队招到更多好的人，怎么形成自己做事的习惯和文化，怎么做适合团队要素的事情，为此搞到更多资源，比如拿到更多融资。这些问题大厂不会教你。 他还提醒一个现象：创业很容易偷懒。你会假装自己很忙，每天疯狂写文档、解决具体问题、测试某个 bug，但这件事与你无关，你做它是为了说服心中的焦虑。最关键的问题可能是产品定义有没有搞清楚，有没有找到最合适的研发负责人、CTO、增长负责人，有没有为未来六个月到十二个月打算花多少钱做长期准备。这些才是创始人要考虑的。但这件事很难，人天然会选择更容易的事情，这是肌肉记忆，也是思维惰性。 > 要做难而正确的事。 创业永远在找平衡点：既要有在一线的能力，了解很细节的具体问题，又要更关注整个战略层资源的问题。 最后一个问题，如果字节也来做 Lessie AI 这个方向，怎么办？于北川说，这个问题本质上跟思考起点、未来大模型的竞争是一样的。要思考清楚，今天创业长期会留下什么东西。你留下的只是当前的 ARR，还是真正属于你的圈子生态、你的用户数据？如果这个问题回答不了字节，今天做和明天做、后天做没有区别。 其次是时间窗口。今天你有没有在跟他直接竞争，为什么他的注意力不在这，不能今天直接给你惊到。然后是你有了时间窗口，怎么在窗口里快速起量。这涉及 Day one 产品里的切入点是什么，增长和思考是什么。只要想清楚这些问题，在逻辑和原理上，你已经具备了一战的可能。否则某一个观点都不存在，剩下纯是运气。 节目最后，于北川说了一句听起来有点夸张、但说得很真诚的话。 > 某种意义上，AI 拯救了所有人的灵魂。 他这一代人，大学时看 PC 互联网崛起、O2O 崛起，又看到移动互联网快速崛起和快速打仗，战役快速停止，毕业时赶上末班车。等在大公司有了工作能力、有了资源再出来，发现红利没了。在 AI 来之前，很多人的状态是焦虑甚至绝望。AI 不只是新技术，它让一批人重新看见了希望的曙光。 读者能带走的东西很具体。看一个产品的成败，不只看它做对了什么功能，要看它的分发容器、起点人群、内容调性，以及组织给不给它耐心。看一家公司的文化，不看它墙上写什么，看它前几十个人是什么样，看它怎么招人、怎么稀释。看一个 AI 创业方向，不只看模型能力，看它能不能长出生态，能不能在巨头注意不到的时间窗口里先做出单边效率。于北川没有给出标准答案，但他把问题问得很清楚。清楚的问题，比漂亮的答案更值钱。