# 少有的深度参与过字节、美团组织建设的人｜对谈 AI 创业者魏小康

> 42章经 精读

- 发布日期：2026-06-27
- 主持：曲凯
- 原节目：https://www.xiaoyuzhoufm.com/episode/6a3e50142e335a35a809d5b4
- 网页版：https://42zhangjing.qiaomu.ai/ep/6a3e50142e335a35a809d5b4.html
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2017 年到 2020 年，魏小康在字节做招聘负责人，正好赶上抖音从国内一路打到海外；2020 年 12 月他转去美团，一待五年多，最后两年还兼做 AI 产品经理。国内同时深度参与过这两家公司组织建设的人，屈指可数。

他更早的身份是创业者。自己办过互联网猎头公司 Offercome，2017 年公司被字节收购，人也顺势进了字节。现在他重新出发，做一款 AI 招聘产品。这期播客里，曲凯和他把组织建设拆成两半聊透：人怎么运转，人和业务怎么一起运转。

里面有不少和主流拧着来的说法。创业公司搞绩效体系是浪费时间，职级体系也没必要；组织建设八到九成的时间该花在招聘上，招聘里最重要的环节是背调，谈 offer 最重要的也不是钱。他还说 OPC（一人公司）是对时代和自己的浪费，这一波 00 后创始人跟 90 后正面打是吃亏的。

## 同一套底层观念，两套反着来的操作 0:02:01

刚进美团的人常有一种错位感：薪酬政策、绩效规则、招聘理念，很多地方跟字节像是反着来的。魏小康的解释是，两家公司研究的其实是两种完全不同的生意。

字节是短周期、短链条、高毛利率。美团是长周期、长业务链条、低毛利率，公司把自己定义成零售加科技。他还给了一个更狠的判断：中国互联网真正懂零售这门苦活怎么干的，只有美团和拼多多，阿里和字节更强的是把广告做好。

生意的形状不同，组织的形状就得跟着变。刨到最底下，两家公司的文化和创始人的底层观念又是一样的。

所以他把话题先落在人身上。张一鸣和王兴这样的人有什么共性，他列了五条。

**第一条，学习能力强，而且好奇心重。**这两件事经常被混为一谈。有些人学习能力很强，但对新东西没有探索欲望，那是被应试教育磨掉的。贝索斯在普林斯顿读物理，和一个同学算一个偏微分方程，算了三小时没结果，另一个朋友看了一眼就给了答案。魏小康的判断是，做生意不需要奥赛金牌级别的智商，**985 里排前 1% 的水平，甚至千里挑一，就够用了**。真正稀缺的是那股追问的劲：为什么必须这样，为什么不能那样。

**第二条，ego 要小。**他给 ego 小下的定义是又自信又谦虚：各种挫折打不倒，还坚持自己的判断；同时真听得进别人的意见，清楚自己不知道什么。曲凯追问 ego 和自信怎么区分，他的答案是理性、实事求是，加上被现实打磨过。投资人偏爱经历过挫折的创始人，原因也在这，大赛道里的竞争注定激烈，一个没挨过打的人，一个失误就出局了。

**第三条，动机足够强。**动机可以是让世界变好一点，可以是挣钱，可以是成就一件事。有人讲招人要招穷苦家庭出身的，因为更有动力。魏小康不太认同这个推论，张一鸣和王兴都不缺钱。物质上的苦是一种苦，创业者吃的是另一种苦：这件事特别难搞、最得力的下属被挖走、对手专门盯着你打。

**第四条，精力好。**雷军不怎么运动、睡得也少，依然能开一整天会。

**第五条，能不能把整个组织建起来。**这一条决定公司能走多远，靠一个人肯定不行。

他还转述过一位创始人在 2021 年内部做的一次分享，大意是：要清楚认识到，我们只是时代浪潮上的一朵水花，因为有这个浪，我们才起来了。这话听起来像套话，魏小康说当时他非常理解。智商够用，看清一个行业，赶上一个浪潮，剩下的就是坚持下去，运气别太差，做出事业是大概率事件。

## 组织建设这四个字，到底指什么 0:09:55

组织是个特别大的词，行业里、学术界都没有公认定义。上一代有阿里的六脉神剑和政委体系，腾讯有和一位教授共创的杨三角：员工能不能、愿不愿、容不容易。字节和美团内部对组织怎么建有过大量思考和实践，只是从没对外公开讲过。

魏小康按自己的观察给了一个拆法，只有两块，占掉公司和团队最多时间精力的就是这两块。

- **人怎么运转起来。**按一个人的流程走，是选、用、育、励、汰；按 HR 模块走，是招聘、文化、薪酬、绩效、职级。
- **人和业务怎么一起运转。**偏业务管理和项目管理：目标怎么定，怎么拆到每个人头上，怎么形成合力，怎么识别谁做得好谁做得不好，怎么激励和迭代。字节用 OKR，美团学的是亚马逊那套运营计划。

曲凯问，创业公司一开始目标就简单，有必要拆这么细吗。魏小康说问题不在细不细。哪怕只有三个人干活，你理解的和其他两个人理解的很可能不是一回事。十个人的公司，你去问每个人公司在做什么、这周要做成什么样，答案大概率各不相同，光信息损耗就超过一成。

他的建议是按业务形状选工具。短平快的业务，OKR 很好用，把 O 和 KR 对齐，一层层拆下去。长链条的业务，比如今天很多 AI 改造传统行业的项目，线上线下牵扯很多，更该参考亚马逊和美团那套运营计划，几十人、几百人甚至几万人的协作都能撑住。每月花几个小时讨论，能帮大家省掉一成的时间。

## 文化要，绩效和职级先别碰 0:13:59

文化是公司的基石，却不需要花很多时间。字节管它叫字节范，美团叫领导力原则，说的都是一件事：我们到底怎么干活。

有意思的是，头部公司的文化高度雷同。字节讲坦诚清晰、追求极致，美团讲敢于说真话、勇于听丑话，讲追求卓越。再去看沃尔玛、宝洁，内容也差不多。因为能把事做成的科学方法本来就相似。

**怎么保证大家真的坦诚、真的实事求是？办法很土：十几个、二十几个核心的人这么干活就行。**公司几十人时，几个创始人这样做，明确反对不实事求是、反对不追求极致；公司几百人时，那二十几个人这样做，下面的同学自然跟着学。文化在这个阶段很重要，最重要的是以身作则，并且敢站出来说我们反对什么。

绩效体系，他的态度更直接：创业公司不需要搞，纯粹浪费时间。大厂那套 360 评估、一层层 review、谁三个月谁八个月，前提是人多到老板一眼看不到一线。创业公司的老板和几个合伙人就坐在能看见最前线的地方，判断谁干得好谁干得不好、该给多少钱，本来就该是他们的日常。判断不出来，这公司不该开。

另一个现实是，发展理想的创业公司增长很快。**估值一年翻五倍十倍，一个从年薪一百万变成三四百万的场景里，谁多拿两个月少拿两个月，影响没那么大。**不公平确实存在，但薪酬背靠背，大家也都涨了很多。这个阶段要的是速度，等公司大到一眼看不到底、增长放缓、需要更科学更公平的时候，再上这套东西。

职级体系他也认为没必要。职级本质上是告诉大家每个阶段的人该长什么样、该往哪努力。AI 这个阶段，那个样子全球没几个人讲得清；搞起来又极费时间，员工会奔着晋升标准去做业绩、写材料、参加评审。有那时间不如好好搞业务。

培训这块，字节和美团都很重视培养人，但两家有个共同的底层理念：**人是培养不出来的**。人是打完仗之后筛出来的。美团有个 721 说法，人的成长 70% 靠打仗，20% 靠跟着优秀的前辈学，10% 靠公司组织的培训。培养确实能起那一成的作用，最重要的是给战场。尤其在 AI 时代，工作十几年的人和工作三五年的人，对很多新东西的理解可能差不多，谁上过战场谁就长出来。

## 招聘的五个环节，八到九成时间花在前两个 0:18:39

人的模块里最重的是招聘。魏小康把它拆成五步：想清需求，找到供给，做出判断（笔试、面试、背调），谈判，入职跟进。

他看到的普遍毛病是，创业者和中高层把大量时间砸在面试上，前面两步却很敷衍。**正确的比例倒过来：想需求和找供给，应该吃掉五成到八成的时间。**

这里有个悖论。需求彻底想清楚很难，可就算你今天想清楚了，一个好人也要三四个月之后才进得来。所以每隔一个月左右，创始人要反复问自己三件事：我的业务问题对应需要什么样的人，要几个，什么时候要。想清楚就开始提前储备，甚至提前招进来。大部分人是业务出问题了才想起招人，这个局神仙也救不了。

扩供给是整个招聘乃至整个组织建设里最重要的事，没有之一，直接决定组织能建成什么样、能不能打赢。它本身又分三问：什么是好供给，我需要什么样的好供给，怎么扩、怎么搞定。

第一问是先做市场盘点。你搞多模态，或者搞偏硬件，市场上做这块的公司有哪些，谁做得好谁做得不好，这些公司里大概有多少好手。盘完还要认清现实：你可能压根不需要大厂里这个方向前 3% 的人，当下这个阶段中上水平就够用。

招熟手还是招年轻人，取决于业务。做 AI 电商，线下供应链已经成熟，挖一个懂供应链的熟手，快速把资源配齐，最理想。打全新的东西，比如 AI 时代的搜索怎么做，新手和老手的差距没那么大。

能打赢仗的人长什么样？魏小康说，基本是弱化版的创始人。985 里前 5% 到 10% 的智商足够，ego 小一点，更勤奋，精力更好。年薪一两百万以内，前面那些特质没有短板、有一两个长板就够；**过了两百万，拉开差距的只剩两件事：动机和精力。**挣两百万和挣四百万，对生活质量没什么实质差别，能让人在误解、挫折、对手围剿里坚持把业务做下去的，是动机。

选择也掺在里面。同样是 2023 年前后，去字节豆包、去 MiniMax 或智谱、留在上一代产品里做算法，两三年后回报能差十倍甚至百倍。中间从 MiniMax、智谱跳回大厂的人也不少。

有创始人会想，招一批人丢到战场上，打出来的留下，没打出来的淘汰。魏小康不认这套：**组织要服务业务，淘汰不该成为目的。**创业公司资源不充沛，前几年没资格这么玩。现实做法是按业务痛点凑一支把事做成概率最大的队伍，先招差不多好的用起来，这是节奏问题。

这也是他看好 90 后、95 后创业者的原因：他们打过一段时间的仗，之前创过业、招过人，手里有前下属、有同学朋友，能很快把班子搭起来。熟手跟不上公司节奏怎么办？先招进来，该给的给到；一两年后安排难度低一些的岗位，前提是文化没问题；完全跟不上就好聚好散，期权给足。

扩供给最难的是触达。把所有资源用起来：自己的圈子够不够大，社交平台上有没有影响力，亲友能不能帮你内推。**创业公司影响力不够，跟大厂抢人天生吃亏，熟人社交圈的内推是最重要的渠道**，其次才是猎头和各种招聘网站。熟人推荐还有个附带好处，背调顺手就做完了。

## 面试会看走眼，最值钱的动作是背调 0:27:08

判断环节里，魏小康把权重压在了背调上。理由很实在：这些大佬的面试，至少有一到两成是错的；创业公司看走眼三分之一，是最低的估计。

曲凯提了个相反的经验：聊三五分钟大概就能知道对方是什么人，准确率还不低。魏小康说，遇到好人的时候确实一眼能认出来，问题出在另一头。**一个五六十分的人，或者某个方向上有严重短板的人，只要精心准备，很容易让你觉得他有七八十分。**曲凯补了一句更微妙的：90 多分的人和 10 分 20 分的人有时候会混淆，都是极端值，反而难判断。魏小康同意，表达能力强的人尤其难判，公司里共事一两年的同事做 360 评估都能评出巨大差异，何况一两个小时的面试。

所以他建议创业公司把力气放在背调上：找他的前主管，找跟他合作过、且你自己信得过的靠谱的人，把这个人到底什么样问清楚。

谈判环节，钱反而是次要的。**谈 offer 的核心是谈预期。**来创业公司的人大致两拨，一拨去不了大厂或者不爱去大厂，一拨奔着创业团队来。后者为的不是一点现金涨幅，否则就会出现为了三千八百五还是三千四百五来回拉扯的场面。

他见候选人最关心的问题是：未来三五年你到底想要什么，我能不能给你。剩下的钱都好谈。他甚至认为，今年之后的每一天都是最好招人的时候，AI 越发展，供需越紧张，今天给多少钱都是赚的。

难点在于，很多人自己不知道想要什么。曲凯说他聊过不少已经财务自由的大厂人，仍然在为这个问题纠结，年轻人更不知道，嘴上说想要成长，说不清成长是什么。

魏小康的做法像一场心理咨询：跟他一起分析现在处在什么阶段，未来三五年需要什么，什么让他开心、什么让他不开心。他常问的一个问题是，过去几年里，到底什么东西让你开心，最底层那个东西是什么，是事业上的成就感、影响他人、被认可，还是挣到了钱。想招的往往是比较资深的人，加点钱不会让他真正快乐，得找到最底层的驱动，再结合行业和他的处境，帮他把三五年想清楚。

他的经验是，大厂里八到九成的人没想明白。抛出两个问题就露底：你为什么想离开这？下一份工作你想得到什么、解决什么问题？

曲凯在即刻上写过一句话，他觉得很有道理：不要因为想离开一个地方而去另一个地方。现实里大多数人正是这么跳的，这边待得不舒服，那边正好有机会，赶紧过去。

顺带聊到字节和拼多多的溢价招人。魏小康只谈字节那段时间的做法：一个人原来值 100 块，市场跳槽通常给 120 到 130，字节给 140 到 150，配上大小周；拼多多更狠，给到 170 到 180，单休，加班更长。**单看时薪是划算的。**这套打法在 AI 时代还成不成立，他说值得商榷。

## 谷歌养几千人的招聘团队，美团每年换掉一成 0:34:13

很多人以为谷歌招聘团队大是因为有钱。魏小康说因果是反的，谷歌早期、OpenAI 早期，都在招聘上投了足够多的资源。资源投入在前，几千人的团队是打法的前提，钱是后来的事。今天谷歌的招聘团队有几千人，包含正式员工、实习生和外包，字节巅峰期也有几千个 HR。

产能上有个参考值：招研发，一个人带两三个实习生，一年做出 40 个入职，在大厂算理想指标。创业公司招人更难，指标该砍半，20 个。放到 AI 时代，要的都是好手，一个 HR 一年能招到 8 到 10 个好手，每个半月搞定一个，已经非常棒。

曲凯问，三四个人时期的创业公司要不要先招个 HR。魏小康说该招，但这个时代的做法变了。sourcing 应该由业务同学自己做，因为有 AI：写工具去 GitHub、即刻、招聘网站爬，去小红书搜热帖、翻评论区、点进主页，再写个简历筛选工具。你最清楚自己要什么人，找起来也最快。HR 的人脉未必比你广。**HR 的主要价值变成 AI 和真实世界之间的连接：找到联系方式，联系上这个人。**判断由 AI 加上你自己做。

谷歌和亚马逊代表两套组织原型，正好对应字节和美团各自的学习对象。

谷歌是短链条、短周期、高毛利，打法是先把好人小马都弄进来。它有一个专门的 sourcing 团队，不为具体岗位负责，只负责逮好人。人进来后，由一个不带具体岗位的面试委员会来面，几个人背靠背，不互相影响，面完坐下来讨论：这个人符不符合谷歌的招聘标准。符合就录，招聘团队再去内部找哪些团队合适，同时和候选人商量他对哪几个部门感兴趣。这套东西适合高毛利公司。

亚马逊是低毛利、长周期，得慢慢迭代。每年做很重的运营计划，花一两个月把明年业务要达成什么、需要多少钱、多少人、什么职级、人力成本多少全算清楚，再开始招。面试同样背靠背，另外设一个类似 Bar Raiser 的第三方资深角色，最后一起把牌翻开讨论。**硬标准是：招进来的人必须达到现有团队前 5% 的水平。**再配合每年强制淘汰 10%，三四年下来团队基本洗过一遍。中间层招好手，其余用行业中上水平的人。

美团学的是后一套。魏小康说这两套方法对创业公司都太重，但背靠背面试这类最基础的理念可以直接拿走。

## AI 时代不需要一人公司，但 00 后当一号位偏吃亏 0:40:22

基座模型的战争已经进淘汰赛，魏小康把它放一边，只谈应用层。几亿到几十亿美元估值的公司，几十个人就够，不需要把组织搞得多复杂。

他不看好 OPC。AI 确实能承担增长、运营等很多事，但每个方向配一两个好手，带着 AI 一起干，才更可能做出更大的成就。

> OPC 是对这个时代和自己的浪费。

他的类比是，今天最差也是 PC 互联网刚起步的年代。如果你在 90 年代或 2000 年代初非常懂互联网，你该去做社交、做门户、做搜索，没必要做个个人站。

AI 给组织带来的第一个变化是分工方式。**产品、前端、后端、测试、算法这些岗位边界在消失**，一个人可以从产品一路干到测试，按业务模块切分团队，协作沟通量大幅下降。第二个变化发生在非产研团队：销售、增长、审核的人如果会写代码，团队效率能翻五倍十倍，公司不再需要给他们配产研支援，产研只要把基建做好。整个公司的运转节奏都会变。

选人的硬条件也变了。程序员必须百分之百会 AI coding，其他岗位最好也会。他观察到不少创业公司招的人还做不到这一点，不理解为什么要招。

组织形态怎么选，他给了个坐标轴的思路：按业务链条长短、毛利率高低来分，可能是个三维的图，穷尽不了。谷歌、字节在一头，美团、亚马逊和很多硬件公司在另一头。招聘行业自己呢，周期还算短，链条在中间，毛利率也在中间，对标的大概是上个时代的大型 SaaS 公司或者中等平台公司。

聊到投资人爱投 00 后，他给了不同意见。**商业竞争非常残酷，每个赛道留出的时间窗口，长则两年，短则半年一年。**CEO 和班子要在这段时间里完成融资、摸清方向、建好团队。00 后刚出校门没几年，认识的人有限，每个方向配一个好手就很难；融资时要面对各种条款、被忽悠的风险；竞争里对手白道黑道都来；业务好要接住技术问题，业务不好要拉着兄弟扛过去。他说这一波从 2022 年 11 月 30 日算起已经走了三年半，需要创始人已经在某些方向上摸索得七七八八、班子搭得不错、还能赚到钱，这个要求很现实。

他的判断是，00 后在四五年后的下一波会做得很好，这一波折腾完就长出来了。未来两三年跟 90 后、95 后正面打，并不公平。大公司里跟着张一鸣做研发做得特别好，和在一个已有强队、融了很多钱的赛道上当一号位，是两件不同的事。

曲凯提到投资人的另一类标签：工作时间长、手握资源的人容易被说油，做事飘在上面；年轻人被说成无知者无畏。魏小康的说法是，要在 90 后、80 后里找纯粹的人，真的想改这个行业，而且人还在一线。曲凯补了一句，成熟，同时又有少年感。

最后他讲了自己在做的事。招聘本质上是一个供需两端匹配的生意，眼下匹配效率很低，这个工作一定会被 AI 化，大幅提效，尽量把人从中间环节拿掉，帮业务主管和招聘同学提效很多倍。他还提到蓝领市场另一个更硬的问题：欺骗。中国的工人、服务员这些蓝领求职者，百分之九十九都被骗过。他希望这一代人能帮中国几亿求职者少被骗，更快找到合适的工作，多赚点钱。

如果把这期内容收成几条能马上用的动作，大概是这些。把你未来三个月要解决的业务问题写下来，对应需要什么人、要几个、什么时候到岗，然后现在就动手找，别等岗位空出来。把通讯录翻一遍，你要的人大概率在二三度人脉里，熟人推荐顺手把背调也做了。面试前先想清楚你要判断的是什么，面试后一定去找他的前主管聊一次。谈 offer 时先问他三五年想要什么，这个问题比薪资数字更能决定他会不会来、能待多久。如果你还在纠结要不要搞绩效体系和职级体系，先把招人这件事做好。