第一个出 ICU 的 AI 创业者｜对谈心影随形 CEO Binson

2024 年 11 月，珠海机场出来的一辆出租车上，刘冰鑫（Binson）正低头回工作微信。车在高速快车道突然抛锚，十几秒后，一辆时速约 100 公里的车从后方撞上来。他右边肋骨断了十几根，断骨戳破肺部，在 ICU 躺了 6 天。四个月后，他坐在曲凯对面，聊起这段经历时语气平静，像在讲别人的故事。

Binson 是心影随形的 CEO，产品叫「逗逗游戏伙伴」，一个陪用户打游戏的 AI 桌宠，目前注册用户约 600 万，主要市场在国内和日本。创业之前，他在大厂待了 13 年：百度副总监、360 助理总裁、bilibili 副总裁。2023 年出来创业，2024 年底差点没命，2025 年初回到公司继续干。

这期播客里，曲凯和他聊了三件事：那场车祸和 ICU 里的六个日夜、三段大厂经历和为什么创业、以及他对 AI 应用的一些判断。下面按时间顺序整理。

高速上的十几秒，和 ICU 里的六个夜晚 0:01:52

事故的起因很普通。Binson 去珠海出差，从机场打车，车程本该半小时。出租车在高速上突然彻底坏掉，司机没有第一时间挪到应急车道，也没有放警示牌，车就停在快车道上。Binson 当时还在回消息，听见司机说车坏了，探头到两个座椅中间想问清楚，就在那一瞬间被后车撞上。

他醒来时身上剧痛，车尾已经着火。一位路过的退伍军人和一位南航地勤拿着灭火器砸开左侧车窗，把他拖了出来。他爬的时候肋骨已经断了，断骨错位戳进肺里，玻璃渣划得满身是伤。他脑子里只有一个念头：为了老婆孩子，不能死在这里。

到了医院，医生的检查顺序是脑部、脊椎、内脏，最后才是肋骨。脑部怕出血，脊椎怕残废，内脏怕破裂，肋骨断了反而被当成「能长上的小事」。真正让他意识到严重性的，是 CT 结果出来之后医生问「你家人在哪」。肺受了影响，肋骨修复要几个月，他走不了了。

更难受的是 ICU 里的精神煎熬。他全程清醒，插着各种管子只能躺着。第一阶段是恐慌，不知道自己到底做了什么手术；第二阶段是庆幸，觉得命大；第三阶段是恐惧，因为夜里病房只剩两个人，旁边的病人突然就不见了；第四阶段是创伤，完全睡不着，一闭眼就做噩梦，梦见自己躺在高速路边动不了，来了个小孩却不敢救他。

后来他给一位做心理医生的朋友打电话，对方告诉他这是典型的应激障碍，不是麻醉把精神搞坏了。就这么一句话，他心里一下子坦然了，开始能睡着，也开始在床上做简单的锻炼。

当你死都不怕了，其实也没什么大不了的。

幸福可以很简单，但创业还得继续 0:12:01

出 ICU 回到普通病房，他喝上第一口粥，觉得生活可以很简单。过了几天偷偷吃了一口肉，同样的感觉又来了。那段时间他确实想过：算了，不创业了。

但想了很久，他反而想明白了。人活着是情感的动物，先有自己的体验，体验里有家人朋友，再往外是社会和人类，最后又回到自我探索。看明白这层，他对很多事情更从容，从容背后反而更有信心。

他看了一本书，作者是一位研究临终关怀的精神科教授，自己后来中风，在病床上度过了最后几年。书里反复出现一个观察：没有人在临终时说自己钱赚得不够多，或者后悔年轻时不够努力，更多人后悔的是错过了跟家人的时间，错过了某件事上的投入，或者没有更早跟某些当时不肯和解的东西和解。

曲凯提到一个说法：人很难有大的变化，优秀的人早期就显出优秀。Binson 的经历算是个反例，他确实被这件事改变了，但改变的方式不是变成另一个人，而是把一些原本模糊的东西想清楚了。

学会停下来，也学会放手 0:13:58

他以前不太理解一句话：当你一天特别忙、很多事要立刻决策的时候，应该去睡觉。火烧眉毛了怎么还能睡？经历过这一遭他懂了，人在压力下匆忙做的决策不一定对，而且忙碌本身往往意味着前面很多事没做好，才会陷入救火状态。停下来，把不重要的事砍掉，再回头想为什么总要救火，才是更好的做法。

在大厂当经理时，救火就是责任，这本身就有问题。创业公司人少，每个创始人都觉得事情必须自己盯，但他住院这几个月，团队把融资、业务、用户增长都处理得不错。他的结论是两条：第一，要敢于放手，对团队有信心；第二，平时要建立好机制。最好的管理，是当你不在的时候公司能跟以前一样运作。

他甚至觉得，正因为自己不在，大家被迫自己决策，反而被激发出了能量。

回到公司后，他做了两个具体动作 0:17:35

心态上的变化是从容。行业方向、营收、PMF，这些东西都有客观规律，急不得。2024 年一年能找到游戏陪伴这个切入点，已经有先发优势，但 AI 应用的爆发不是一个人推着就能提前的。

动作上的变化有两个。第一是放权，谁有想法就可以做，给资源，不看级别和原来的经历。第二是年底对每个人做了严格的绩效评估，主动淘汰了一批人。他承认自己以前比较害怕冲突，合伙人跟他说「慈不掌兵」，太 nice 了。仔细分析后他想清楚了：公司要往前走，需要的是更多优秀的人，而不是更多将就的人。如果一个人没有太强的学习意愿，停留在原地，那就不是想要的人。

这两件事是配套的。放权的前提是找到足够好的人，有自驱力和学习力。放权不等于自动驾驶，自动驾驶能跑起来的前提，是车上一群人在推车，而不是搭便车。

他也想过，经历生死之后是不是应该变得更无所谓、更 nice。他的答案是「不应该」。创业是大家的事情，他更有责任带着大家一起做成，否则还不如都去大厂打工或者回家休息。

如果只为了赚钱，不要创业 0:22:38

曲凯问他，三段大厂经历分别是什么概念。Binson 说，早年在百度做总监，有同事打比方，把公司比作一个国家，总监相当于省长。他在百度每年至少升一级，绩效每年最好，公司能拿的奖基本拿了个遍：最佳个人、最佳经理人、最佳团队、总裁特别奖、榜样大奖。他自嘲是「奖项大满贯」。

但拿奖那一刻发现也就那么回事。他后来觉得，自己离开百度晚了，应该更早走。当时周边同事跳槽工资涨两三倍，他觉得意义不大。他的算法是：如果能快速成长，应该看三年五年后薪酬十倍的增长。跳槽过去拿高薪，本质是更多输出，别人给你这么多钱，是因为你有价值，能学到的东西反而有限，所以很多人两三年就得再换一次。

判断什么时候该走，他的标准不是「学不到东西」，而是「能掌控的东西不多了」，开始涉及非业务的事情。他还补了一句大厂的通病：业务快速发展时都不是问题，业务一旦停下来，全是问题。百度 2015 年最鼎盛，之后往下走，各种问题就开始出现。

2014 到 2015 年，头条和快手都找过他，他没去，觉得百度这艘船最好。2017 年第二次抛来橄榄枝时，他选了 B 站。当时他看好几家：B 站、小红书、拼多多。选 B 站让很多人意外，因为他跟二次元看起来没关系。他的考虑是：北京已经饱和，几家候选公司都在上海，而上海缺高级人才，地域不该成为障碍。拼多多的逻辑是「可以做股东买股票，但当员工就算了」。

他去 B 站时，外界还在争论它是不是社区、弹幕是什么东西。他研究后判断，B 站是内容信息社区，背后是一个时代变化：中国没有 YouTube，优质内容缺一个出口，而年轻人在里面的占比和生存率都很高。他跟陈睿说「我不懂二次元」，陈睿回答「没关系，来了可以学」。

再往前，2017 到 2020 年他在 360，负责所有 to C 互联网产品的商业化。起初他也没想去，是周鸿祎找他聊。打动他的不是业务规模，而是一个视角转换：以前他管一个方向，想的是怎么优化效果和技术；老周告诉他，这块业务就是你来负责，你要为整个业务的收入和经营负责。他第一次有了经营视角。

他跟老周相处得不错，据说是少数没被骂过的高管。他的方法很简单：年初承诺一个数，年底超过它；不诉苦，因为诉苦没用，老板会说我要是能解决还要你干嘛；带着方案去，而不是带着问题去；不要照搬「谁谁谁是怎么做的」，老板最讨厌这个。

曲凯问他，为什么这么有创业精神的人没有更早出来。他说自己也问过自己，答案是前面职业发展太顺了。真正下决心是某天晚上问了自己一个问题：如果这次不创业，过几年回头看，后不后悔？如果创业失败了，后不后悔？他想清楚了，哪怕在大厂再待十几二十年、赚更多钱，看到这个方向却没做，肯定后悔。

大厂思维是创业首先要扔掉的东西 0:37:33

Binson 说，客观来讲高管创业成功率比较低，因为大厂高管和创业是完全不同的能力模型。在大厂，平台是别人的，你要做的是升级打怪加线上管理，十件事里三件做出亮点就有机会。创业没有裁判，市场来校验，你连长板短板哪个更重要都可能不知道，没人告诉你什么是最重要的。

他创业后第一反应是把大厂模式全部抛弃。公司内部常说的一句话是「不要大厂思维」，从他自己开始：不设办公室，跟所有人坐在一起；没有那么多上下级；没有一亩三分地，分工是为了先完成自己的事，不意味着这件事别人不能碰；也不搞赛马，创业公司还赛马就有问题。

他对当下大厂打工的评价很直接：过了做大蛋糕的阶段，大家都在分蛋糕，而且蛋糕在变小。老板知道行业在变慢，但不认为自己的公司会变慢，那一定是人不行，于是从上到下折腾，一个季度换一茬人，很多事情一遍一遍做，下面的人就麻木了。

他也理解老板了。一个人做的决策大概六七成是正确的，关键时刻做对就够；剩下的错误里，因为信息、位置不同，员工可能只能理解一半，再带着情绪，记住的就全是那六七成。在你眼里老板是傻叉，在老板眼里你只看到了三成。

他给高管的建议有两条：坚持自己的初衷，不认同某些行为也不要用同样的方法对抗，时间会证明很多东西；多从老板的视角看问题，短期吃点亏、受点委屈不重要，老板有一天知道你在吃亏，反而是好事。

焦虑多半是因为事先没想够 0:42:46

创业两年，Binson 说没有什么超过预期的困难，业务进展、PMF、用户增长、收入、融资，很多还超过预期。原因是他做决定那晚就做了大量心理建设，知道会有哪些困难。

他的方法论是：今天的焦虑，多半是因为前天没做什么事情。2023 年选方向时他很明确，大家卷大模型，他就做应用；大家做情感陪伴，他觉得纯做那个没意义。他们第一个 App 类似中国的 Character.AI，做完就关掉了，但在里面看到了虚拟形象加游戏的方向。

几个判断从第一天就定下了。第一，不跟用户抢时间。AI 做的内容不可能比游戏、短视频更好，AI 没有创意，但有创意，工具能提升创意效果、降低成本，但做不了导演，所以产品要做伴随，用很轻的方式切。第二，要做大先做小。上来就想做平台的都死了，得找最有痛点的人群：年轻人，年轻人里二次元占比高，二次元里大部分在玩游戏，那就从游戏开始。游戏里他们做不过游戏公司，但可以看视频弹幕的逻辑：玩游戏的时候为什么不能有弹幕，而且比弹幕更进一步，能互动、能展开。

关于「腾讯做了怎么办」，他的态度是这个问题必须回答，不能骗自己。你控制不了别人做不做，按着张一鸣的头说你别做，谁也做不到。要想的是：如果他做，你还有什么价值、什么生态位。想明白这些，等他真做的时候你就不害怕了。跟他拼他能力范围内的东西，你肯定打不过。

创业最难的两件事：招人，和让大家的想法跟你一致。早期他招了很多大厂的人，后来发现需要训练和改造，让他们像个人开发者一样快速迭代。真正成长最快的是工作两三年的人，不一定有大厂经验，重要的是「有爱」，发自内心认同这个方向，把它当自己的事。工作两三年的人技能和业务想法有了一些基础，又没有那么重的路径依赖，可以快速变。

有爱能不能后天培养？他的回答偏悲观：更多是 day one 决定的。当然没玩过二次元游戏的人可以去学、去了解，结合自己的技能，但根子上得有。他补了一个残酷的现实：互联网大厂现在也不育人了，字节就公开讲过要招现成的，扔进泳池能游就起来，不行就淘汰，很多培训组织都撤了。业务发展太快，靠外界培训说明自主性和学习能力不够，公司给你学习的时间和环境，但成长是你自己的事。

一个训练决策能力的方法 0:49:13

Binson 说自己有个习惯：很多事情不一定要亲手做，但在那个时间点先判断「如果是我会怎么做」，然后看现实中更牛的公司和人怎么做，跟自己的判断对比，为什么他那么做，为什么我这么想，最后他为什么成，如果是我会怎样。这样能快速锻炼思维。

曲凯把它类比成特斯拉自动驾驶的影子模式：系统时刻在后台运行、提前判断，再跟人的操作对比，持续收集数据学习。

Binson 说学历史也是同样的道理。他中学时一位历史老师讲过，他老师当年陪太子读书，学历史不是背，而是读到某一段，比如曹操碰到这件事，上下文都有了，合上书问自己：你会怎么选？然后再看曹操怎么选。历史上都是聪明人，天下没有新鲜事，这种思维实验做多了，再看商业史上各种模式为什么成功、为什么不成功，都是很好的训练。

桌宠留存好不值得炫耀，难抄的是数据 0:51:12

曲凯问了一个挑战性的问题：桌宠这种形态，留存好不是理所当然吗？Binson 承认是相辅相成。他们发现游戏时长更多在 PC 上，PC 桌宠是个很好的存在，天然留存好，那就用它。刚开始并不是要做桌宠，做着做着发现这个形态合适，以前的 QQ 宠物不能说话、不能交互，现在有 AI，为什么不用起来。产品不是天才第一天设计出来的，是跟着用户一起长出来的。最早的灵感来自直播的虚拟主播，一个皮套形象在旁边，用 AI 替代真人陪你打游戏。

为什么难被 copy？看起来简单，一句话能讲明白，但做起来投入不小。游戏知识、游戏攻略要做一遍，游戏画面要识别，每个画面对应哪个场景都要建设。最难的是数据，游戏知识要抓取、要爬，RAG 是现成的技术实现，壁垒在数据。他们已经有标准化流程，像《黑神话：悟空》《无限暖暖》这样的新游戏，上线一两天就能支持，慢慢有点像一个游戏数据库。现在部分游戏知识已经由用户 UGC 贡献。

变现上他们不抽卡，主要靠用户买皮肤、送礼物，会员占三分之一。曲凯问是不是挺赚钱，Binson 说「还行是相对的」，PC 端打平了，移动端还没完全打平。公司现在四十来人。

今年会有一批 AI 公司被淘汰 0:53:46

Binson 对 2025 年的判断是谨慎乐观。用户侧很热闹，DeepSeek 出来之后大家更认识到 AI 强大，用户教育在变好，这是好事。从业者侧，今年会有很多公司被淘汰，破产、关停或者转型，竞争更激烈。另一面是好事：很多 AI 从业者从大模型公司出来做新东西，第一波从业者大多是从传统互联网转过来的「新学员」，现在大家有了一年实战经验，对模型能做什么、不能做什么有了更实际的体会。

他对 AI 的理解有几个变化。大模型的进展超过他的预期，尤其是拟人化；多模态低于预期，不只是生成，感知方面也慢。很多人觉得大模型进展低于预期，他的看法是那些人太乐观了，GPT-3.5 已经是不小的进步，3.5 到 4 再到 5 本来就没那么快。对逗逗的业务来说，现在的模型完全够用。

他不同意几个流行指标。第一，很多人太注重对话，AI 的本质不是对话，现在能体验到的只是对话，Chatbot 可能就不是对的形式，门槛太高，ChatGPT 那种模式可能就是不对的。第二，时长不对，搜索是即收即走，回答得好一轮就结束了，不该追求时长和轮数。第三，留存也要看，但更该看付费，用脚投票，愿意付钱说明产品好。免费那一套行不通，ROI 相对好才能往前走，靠融资、靠烧钱不行。

纯用户规模意义也不大。在大厂面前几千万用户不算数，大厂铺下去几亿甚至十亿用户，一两个月就能追上，没有壁垒的规模是虚的。当然也不能做纯小作坊，这是一场更复杂的竞赛。

他还提了一个判断：AI 时代没有 MVP。移动互联网时代技术基本成熟，做个 60 分的东西快速试，有需求就迭代。现在产品可能只有 20 分，试半天也试不出来，因为到 60 分可能就行了。产品形态和商业模式依赖技术进步、依赖模型变化，现在不成立不等于未来不成立。

多模态感知和上下文共享，是他看好的方向 0:58:49

Binson 认为，AI 能看到整个物理世界、看到你的屏幕、跟你同频，这件事会越来越重要。去年下半年视频理解才成熟一些，对逗逗是很大的利好，但他还是觉得慢了。AI 要跟你在一起，就得跟你物理同频，看到你所有的东西。很多人讲 AI 眼镜的逻辑，他不确定一定是眼镜，手机能干的事为什么一定要眼镜，至少屏幕里的同频可以先做到，这跟一些 agent 和 record 类产品是一个方向。

他判断今年端侧能力会提升，很多多模态处理放在端上会好很多，更多设备厂商会开放能力，PC、iOS、安卓都会开放。他打了个比方：PC 年代讲直播，大家觉得我才不会打开摄像头；到了手机时代，没人觉得打开摄像头是件事。反向摄像头就是主动共享屏幕，腾讯会议已经让大家习惯了共享 PPT，以后可能把整个屏幕都共享出去。谁愿意把上下文共享给你，这件事会越来越重要。Cursor 的代码做得好，本质是它有你的项目库，跟你在同一个 context 里。

逗逗未来的路线，一是更往海外走，国内海外收入各占一半；二是产品形态会变。他不认为现在的形态是最终形态，大方向在一条线上，但产品会有很多变化，变才是对的，因为还没到决赛圈。团队和组织也要不停迭代。

节目最后，曲凯问，如果重来一遍，从 2010 年到现在会怎么做。Binson 说，会更早问自己要不要创业，不变的是还是要去经历各种锻炼。他公司现在在北京，上海也有办公室，在招技术、算法、海外方向（重点日本，欢迎有日语背景的人）、内容增长和用户运营（做内容传播，不是投放）、运营市场产品，以及游戏美术。他也欢迎有想法的个人开发者，或者准备出来创业的人，只要相信他们在做的事、喜欢这个东西，就可以联系。

这期节目能带走的东西，大概有三条。

第一条关于决策。把「如果是我会怎么做」变成日常习惯，看到一件事先自己判断，再对照真实结果，长期下来决策能力是练出来的，不是等出来的。Binson 说焦虑多半来自前天没做的事，也是同一个道理：把困难想在前面，后面就不慌。

第二条关于组织。放权和淘汰是一套动作，不是两个方向。想让自己从救火里出来，前提是找到自驱的人，并且敢让跟不上的人离开。太 nice 的创始人，最后往往既没放成权，也没留住人。

第三条关于 AI 应用。别跟用户抢时间，别迷信对话、时长、轮数这些指标，看付费。用户规模在大厂面前不是壁垒，数据和场景积累才是。产品形态会一直变，现在没有 MVP，只有持续迭代。

至于那场车祸，Binson 自己的总结是：停下来、静下来，按下暂停键之后开始反思，你能收获多少，取决于你反思了多少。这句话不需要进 ICU 才能用。