TikTok 商业化增长从 0 到 1 的幕后经验：关于投放、出海与组织管理等 | 对谈前 TT Ads 首席增长立东

2020 年，杨立东进入 TikTok，接手自助广告业务。那时候这块业务基本从零起步，没有成熟的产品，没有成规模的获客体系，也没有多少人相信中小商家能撑起一块像样的收入。三年后他离开时，这块业务的收入涨了约 2000 倍，做到几十亿美金量级，积累了几百万付费客户。他每年手上过的增长营销预算，是几亿美金。

这期 42章经，曲凯把杨立东请来聊这段经历。杨立东早年在硅谷做广告科技，回国后加入猎豹，属于比较早一批做出海的人，后来自己创业做过电商和广告相关的事，再之后进了 TikTok 商业化团队。他现在是 WorkMagic 的创始人，做的是面向电商客户的 AI 营销自动化 SaaS。

他的位置特殊在横跨了甲乙丙三方：TikTok 本身是媒体平台，他要在 Facebook、Google 上真金白银地给自己买量，同时还要对平台上的中小广告主负责，让他们投得出去、拿得到效果。这种视角在行业里很少见。这期聊的就是他从这几亿美金里买到的经验：账怎么算、创意和科学各占几成、中美中小商家差在哪、TikTok 出海踩中了什么、五国十城的团队怎么管，以及他对当下 AI 创业机会的判断。

自助广告：肥尾生意，先搭平台再谈增长 0:02:21

曲凯先让杨立东解释什么叫自助广告业务。杨立东说，绝大部分广告收入原本是大客户 cover 的，比如苹果今年签个年框投多少，背后是一个运营团队帮着投。但产品成熟之后，平台不可能铺一百万销售去服务一百万客户，于是要有规模化的服务能力，把这几百万中小商家伺候好。这些客户单个都是 nobody，加在一起却成了 TikTok 一块相当显著的收入。

这就是肥尾原理。先做 KA 最见效，一个订单进来收入就涨一大截；再往后要涨，就得吃长尾。长尾靠人力服务不划算，只能把产品平台搭好，配上规模化的获客能力，知道好客户在哪里，再设计一套完整的流程，应对五花八门的个性化需求和卡点。获客、产品力、增长基建、把线索有效拆给销售，每一环都要建起来。

曲凯问他，从零开始做这件事，全球有没有先例可参考。杨立东说，有几百万客户的公司全球数得过来，Facebook、Google、Shopify 算，再往下 Shopify 有 12 万月活商家，已经是六位数，其他就不在一个数量级上了。所以这条路基本靠自己摸索。

他沉淀下来的方法，是每时每刻都能找到当下最适合自己业务的模型，像一个物理模型在脑子里有形状，然后在武器库里找到能把某个抓手打到最大的那一个。这套武器库是一点点看来的：最早一份工作学 PayPal 怎么做增长、怎么动态定价；在字节时研究 Shopify 怎么经营生态，让生态上每个玩家都替它引客户；Notion 发现自己是有强内容属性的工具，就把创作者的利益打通，让创作者写「我怎么用 Notion」，读者顺着达人的链接去买达人做的模板，达人变现、Notion 获客，这一招在 TikTok 上给他们带来一亿多曝光，省了很多钱。HubSpot 主打内容营销，Uber 算账算得极细，他们就去打听 Uber 怎么做归因。杨立东说，看得足够多，自己就开始有创新想法，最后也成了一派宗师。

执行节奏上，第一年做了五六件事，包括对接全球增长营销和大促；第二年做了 30 个增长尝试，其中 15 件 work；第三年只做 25 件，20 件 work。做增长的关键，是找到业务模型，看足够多的东西丰富武器库，用最适合的抓手打出去，算好账，然后保证每年那 30 件事里有一半以上能中。曲凯听完的评价是，这里面没什么窍门，是一套很科学、可以不断重复的方法。

一年几亿美金买来的两条教训 0:07:34

一年花几亿美金是什么感受？杨立东说，坑踩过。有一段时间账没算清楚，投了两个月大促的大预算，三四个月后回头看，ROI 不行，拉大会复盘：一千多万美金投出去，ROI 这么低，learning 是什么，然后挨骂。压力很大。

教训有两条。第一，一定要先算清楚账，而且细到每一块钱都要用科学方法证明，12 个月后这一块钱会回到账上，否则就是在烧钱做增长。第二，要有很强的风控意识。全球做大促发优惠券，会碰到羊毛党和黑产，因为促销券引进来的黑产，对业务的负面影响可能比促销带来的增量收入还大。有风险的事情，day one 就要预判到。

曲凯追问，ROI 真的能算清楚吗？杨立东举了一个反直觉的例子：引进一个一年花 1 万块的广告客户，这 1 万块并不等于公司拿到的价值。因为投的是竞价广告，价高者得，这个客户可能挤掉了一个原本花 9000 块的客户，实际增量只有 1000 块。再算上销售、服务器、各种 margin，账要算到收入成本比是一个挺高的数，一年花一亿美金才收得回来。曲凯感叹这得请几个数学博士来算。杨立东承认，字节厉害的地方就是不缺顶尖聪明的人，从全球各大公司带来方法论，有人能把复杂问题简化，最后给出一个大家认的答案。

他说从 2020 年那次之后，每一笔钱都是正正经经投出去的，自己还搭了一套他认为全球最先进的度量归因系统。底气来自甲乙丙三方全占：在自家平台上给自己买量，什么 AB 实验都能开。同一条内容，用口播做还是用 slideshow 做，用户在注册、激活、绑卡、付费哪个环节有提升，能测得很细，用这套东西证明今年花的几亿美金，12 个月后一定回到账上。

甲乙丙全占之后，创意占五成 0:10:35

曲凯说这个甲乙丙三方视角很少见，值得多聊。杨立东从 C 端讲起：跟推荐算法团队合作、自己做实验，能找到用户对内容的偏好，知道对哪类客群持续看什么内容。投放金额大了之后，同一个用户可能看过 Facebook 的广告、TikTok 的广告、点过 Google 的广告，最后在你这里完成注册和投放，credit 该给谁，就要开始设计 lift test 之类的实验，最后找到一个微妙的比例去分配。因为甲乙丙三方全做，他们在这件事上的深度，比广告平台方给甲方客户提供的价值还要深。

品牌广告他们也做，只是没来得及做得特别长期和深入。长期追踪品牌投放从内容、message 到频率的影响，杨立东说这做出来接近诺贝尔级别论文，但理论上有解：开长期 holdout，对一群人持续按频率、按 message 投广告，比如「瓜子二手车没有中间商赚差价」这种 catchy 的 slogan，6 个月、8 个月、12 个月后，再和只投效果广告的对照组比。

曲凯问，广告投放的成功几成靠创意、几成靠科学。杨立东说，投放中可以动的环节包括创意、承接页、促销折扣、定向、归因准不准。创意占一半甚至以上，指的是那张广告图和文字，它承载的可以是产品本身，也可以是一个概念、一个娱乐话题，直接决定用户会不会转化。今天广告系统聪明到可以对不同客群打不同广告，打点抓得准，效果就好。曲凯说这有点像 4A 公司做的策划，杨立东说 exactly：广告系统已经如此复杂智能，真正产生最大增量的，还是那帮理解人、理解营销、理解信息如何传播的人。

剩下五成里，折扣信息解决转化，占 10% 到 20%；再就是事件回传。卖一件新衣服，你可能不要求用户马上买，而是希望广告系统优化到「加购物车」或「逛一逛」；教育行业则优化到留电话留资。核心是找到增长模型里最有效的那个组合。曲凯总结成「五成靠科学，五成靠艺术」，杨立东认了。

至于那些模板，比如针对某个人群的最佳广告是多少秒、第一秒起什么作用、第三秒怎么样、结尾给不给折扣、几秒完播率、音乐鼓点，杨立东说这些确实能积累，但媒体平台会变，一个打法只能 work 一段时间，所以他们的方式是什么都实验、什么都 learn。不同平台的人群和特性差别很大，不能照搬。

4A 公司不会死，但账会越算越清 0:16:51

投放的组织形态也迭代过三个阶段：最开始一群中国人用中国 agency；然后全球团队用中国加海外 agency；最后全球团队用全球 agency。agency 的角色也在变，早期帮着做优化和投放，后来越来越偏制作创意，而且要做本地个性化创意，对质感、品牌形象的要求越来越高，从促销类效果素材，慢慢变成教育性的、有品牌价值的素材。杨立东说，后续的增量正是来自这些变化。

曲凯问，那 4A 公司还有价值吗？杨立东的回答很明确：4A 公司不会死。中间确实有过自我怀疑的阶段，广告平台越做越强，投效果广告的人赚得比 4A 多。但趋势是全球广告度量技术在不断上升，广告主对「创意本身承载多少价值」的认知会逐渐形成共识，只是今天只有很少一部分人把账算清楚了。他作为算清楚账的人，很有信心地这么说。

话题转到中美中小商家的差别，以及国内 SaaS 为什么一直难做。杨立东说，中国广告营销盘子里的大头是汽车、房地产、教育、金融这些利润厚的行业，国内 SaaS 公司也主要服务它们。海外占比大的是零售、线上零售、线下零售、本地服务。中国商家很多是淘宝生态里的品牌，广告费已经交给平台，毛利只有自己清楚；本地服务利润薄，楼下开个牙科诊所一年赚 200 万，做数字化转型也赚不到 300 万，本来就不是靠数字化赚的，凭什么用 SaaS。

海外的不同在于：大量公司有利润；人力真的很贵，资本家的本性就是想办法用自动化省白领、用收单工具省店里的小哥；中小商家的生存环境相对稳定，商会、协会、法律制度保证他们不被平台欺压，创造了 100 块价值，自己还能攫取五六十块，而平台拿走 80 块的情形要少。有利润、有安全感，商家才会想自己怎么做得更好。国内商家期待的往往是出来一个新平台替换掉旧平台，最后发现新赌场也一样。

增长的核心是商业化，商业化的核心是释放效率 0:20:30

上一期嘉宾 Albert 给过一个结论：增长的核心就是商业化，一时的投放效率高无法长久，最终看谁赚的钱多，赚得多就敢用更高成本买量，把别人打死。曲凯问杨立东认不认同。

杨立东说这是一个道理，但投广告只是增长手段之一。他更愿意从价值本身算起：美国 3 亿人里有多少是你的客户，每个客户你交付什么价值，比如 300 万人里 100 万人觉得值 100 块，另外 200 万人觉得值 50 块，先把这笔账算好，再想办法完成交易过程。投广告只是把价值传播出去的方式之一，Shopify 靠生态，Notion 靠达人，很多 PLG 公司靠差价，都不一定靠投广告。品牌广告则是花一大笔成本让所有人知道你，过程里没做效果投放，但 ROI 能算清楚，甚至更高。瓜子二手车在楼宇广告里反复讲「没有中间商赚差价」，概念植入足够深，用户有需求时第一秒想到它，直接去搜，不需要那层线上购买链接，这套打法也很顺。

那商业化增长的核心是什么？杨立东的回答是：用数据方法、科学实验，最终释放出足够多的效率，并且持续释放效率。他解释，一年花一亿美金投出去，如果账算不清楚，可能有一两千万美金的投放效率是丢失的；把账算清楚，这一两千万就收回来了，回收靠的就是科学化实验。

中小商家业务的关键，他总结成两个词：规模化和漏斗。规模要大到有统计学的意义，才能把客群一层层分出来；分出来之后，每一层都有自己的卡点和痛点，分别解决，让整个 flow 顺滑地漏下来。你要想尽一切办法，帮客户把数据回传、创意这些事弄简单。KA 业务则是另一套逻辑：能否在更大的层面上让你的 mission 和客户的 mission 对齐。你的存在是他的战略，你的价值是他的痛点，更多是一种伙伴关系。

TikTok 出海踩中的四点，和字节 OKR 的秘密 0:27:58

曲凯说，以前出海是供应链出海，或者团队全在国内做个工具卖出去；这两年大家讲的是第一天就去美国市场跟人拼。杨立东认为这取决于业务：大而简单的工具，面上做得全球化，出海问题不大；但要深入人家的工作流、打本地很硬的市场，或者做硬科技、做 developer tool，就必须理解本地那帮人，A 学校的开发者和 B 公司的开发者范式都不一样。TikTok 是真正的 to C 级出海成功，SaaS 出海同样难。

TikTok 成功踩中了哪几点？杨立东列了四条。第一，规模化，大力出击，加上算法数据积累和强大的本地运营。第二，窗口期没被竞品搞，至少三四年里 Facebook 和 Google 没把它当正经竞争对手。他们傲慢地认为靠投放广告做起来的产品成不了平台，甚至很长一段时间 TikTok 还在 Facebook 上投广告，他们也不限制，这在中国相当于快手在抖音上投广告，闻所未闻。第三，竞品自己做同类产品动作太慢，没有 founder 气势，一个 director 带几十个工程师，该休假休假，该滑雪滑雪。第四，产品形态本身够强，内部一度认为 TikTok 是全世界从广告、营销角度最强的内容形式，又短、信息量大、传播精确度高。

曲凯联想到中国高铁「用市场换技术」，杨立东说是的，字节把在美国公司学的东西反过来打回去。他提到一位商业化 leader 说过：字节在人才密度上太强，把行业里绝大部分 A 类人才甚至 B 类人才都招到了，A 类加 B 类打 C 类，这仗一定赢。不过他也补了一句：今天最强的中国毕业生，第一职业选择可能已经转向 OpenAI 这类公司，Google 对顶尖科研人才的宽松程度，中国公司还做不到。

聊到字节的 OKR，杨立东说那是个宝库，他当年把所有人的 OKR 都看了，谁在干啥一目了然，后来很多被锁了不让看。他印象最深的是抖音早期，2017 年就把视频降噪、视频 loading 速度、预加载、高清视频这些指标抓了进来。「你去抓一个项目最关键的点，怎么能在那么早的时候就抓到视频清晰度这么重要，这个挺难的。」他认为字节最上面的 leader 最有价值的地方，是判断「这个阶段最重要的三件事是什么」，这件事对了，后面资源几乎是无限的。业务线拆得极细，别人拆三四个部门，字节拆 17 个，彼此有 overlap 但关注点不同，决策质量高，每个环节都有抓手，一个月有 10 个环节在往上走，就一定能看到变化。

WorkMagic 也拆得很细，用双月 OKR，字节后来改季度，他们还保持双月。不同的是字节规模大、资源多，早期就有现金牛和航空母舰，创业公司资源有限，目标要 make reasonable。

五国十城：招对人，比管理手段重要 0:31:41

杨立东在 TikTok 时最变态的一段，是 day one 没优化组织，当时有 8 个大区，每个大区有自己的销售和营销团队，上面又不全汇报给同一个全球营销团队，他每两周要跟 8 个大区的营销团队开会，整个人是撕裂的。后来改成全球三个大区，通过信息收集线路的设计让 flow 更简单、开会更少。

他的结论是，全球化协同能跑通，效率确实更高。一是人才有洼地，二是协同最重要靠两点：招对人，这个人本身不需要管理、不需要鞭策，否则上管理手段就是无尽的对抗；以及用好方法论、策略和工具，尤其 SaaS 发展到今天，协同上能帮你设计好各种策略。

WorkMagic 现在在 5 个国家 10 个城市办公：美国、加拿大、新加坡、迪拜、中国。这不是规划出来的，是选合适的人，合适的人恰好在那里，就允许他在那里工作。招聘时先想这个阶段最重要的事是什么、最需要什么人：事情清楚时产品研发放中国很好，事情模糊时需要沟通界面强、能直接对接客户业务的人，放美国好一点。人凑到一个时区，减少时差带来的沟通混乱。

他们还精细分析飞书上的活跃度数据。公司的心跳要正常，活跃度太低不行，太高也说明天天在开会、会上浪费时间；还要看一条业务线上几个人的活跃度是否匹配，用 3 个 engagement 高的带 10 个兼职的，能把整体带起来。

曲凯提到出海团队的两个坎：招了白人，是不是全员工作语言都要变英语；以及很多公司因此裂成美国一个公司、国内一个公司。杨立东说，字节后来的解法很务实：很关键、又需要马上处理大量信息的事，还是用中文，信息效率是英文的三四倍；到了业务部门协同、大家对事情的时候，用英文；再往下到各个部门内部，有外国人就用英文，没有就用中文。这跟业务线有关，研发可能全是中文，产品必须能说英文，营销和销售更不用说。WorkMagic 的官方语言是英文，文档默认英文。他还专门夸了飞书的会议自动翻译和文档翻译，中国业务同学和美国业务同学「鸡同鸭讲」也能把业务跑顺。

AI 的泡沫期，最确定的是能交付价值的公司 0:41:21

杨立东刚从美国回来一两个月。他的感受是，美国市场本身存在很大的不共识，聊了做大模型的、做 developer tool 的、做云的，普遍来看 AI 产品今天是有泡沫的，客户也不确定你的东西行不行，但愿意试。

他听到的一个有意思的反馈是：这个阶段最确定的，是像 WorkMagic 这样方法论和产品本身就能面向客户解决问题、交付价值的公司，AI 只是让它有了更强的颠覆机会，泡沫让大家多看它两眼。再往下，新的生产力工具、开发工具、消费型产品，不确定性都很强。曲凯也同意，现在很多公司有一点「伪 AI」的概念也挺好，在关键节点加一些 AI，因为全用 AI 效果难以保证，而自动化投放、归因这套东西本身就 work，用 AI 串起来就能达到很好的效果。

杨立东说这里有一个很深的 learning：能不能卖到钱，看你在那个场景上交付的价值是否到位。做客户调研时问「这件事在你这儿值多少钱」，对方会给一个数，追问怎么得出来的，他会说每天花自己百分之多少的时间，或者请一个人花多少时间干这件事，摊到一个月是多少钱，你能替代这件事就行；但如果你只是让他变轻松、没省掉那个人，价值就转移到了工人身上，产品就鸡肋。

他举了朋友的例子：做 AI 木检机器人，在流水线上替代质检工人。早期能解决 70% 的问题，剩下 30% 的 edge case 还要靠人，那个人事少了、轻松了，但省不掉，客户觉得该买，却不够值。后来打磨产品、跟工厂重新设计流程，做到 100%，工人从此消失，东西就卖得特别准，变成一笔「多少钱换多少钱」的账。WorkMagic 也一样，用营销自动化串起客户整个营销工作流，生产创意、投放优化人群包、做归因，整套都 work 时，终端价值就明确：既省掉创意这部分必须购买的成本，又提升工作流协同的人效，还带来增量。

不做「纯 AI 公司」，做 One Man Shop 0:45:08

曲凯问，AI 加营销，Jasper 这类公司已经很多，年初国内一堆做类似 Jasper 的拿不到钱，WorkMagic 怎么看这件事。杨立东把行业玩家分两类：一类解决工作流问题，一类解决单点内容生产，Jasper 属于后者。问题在于大模型本身太 general，你在上面 build 的价值太薄，GPT 在一定阶段填了原来一部分需求，过着过着大家就会去找价值更深的东西。

WorkMagic 选的是很具体的场景：帮电商客户把商品场景图的拍摄过程完整替代，里面有产品手段、算法手段、策略手段，甚至运营过程的手段，再用一套评估体系不断告诉自己最近该解决什么问题。客户信任是一点点涨的：最开始 10 个用户进来 1 个愿意试，后来 10 个里 5 个愿意用，5 个里 3 个持续用，还有 2 个会夸你。产品上线两三周，注册用户已接近 1 万。

曲凯最后好奇公司为什么叫 workmagic.io，现在公司都叫某某某点 AI。杨立东说，他们也想过 AI 是不是更 fancy，但这个过程要「去伪存真」：你真正交付的是什么价值，替代的是什么，不要因为技术里用了 AI 就把自己当成纯科技公司、AI 公司，那是误人误己，可能把自己带沟里。要踏踏实实，一块钱一块钱地交付价值。「我们本质上还是一家利用 AI 技术的 SaaS 公司。」

愿景上，他想做像 Shopify、HubSpot 那样能提高行业天花板的公司。Shopify 和 HubSpot 把建站和营销里原本需要 IT 团队的部分接了过去，让商家从 IT 解耦，谁都可以创业，天花板被打开。今天一个电商公司产品不错、对客户理解也好，还是得雇一个非常专业的营销团队才能把货卖出去，没有这个团队就寸步难行。WorkMagic 想用专业手段替代这部分不易得的能力，做到 One Man Shop，每个人都可以开一家电商公司。

这期节目最值得带走的东西，是杨立东反复回到的那件事：把账算清楚。算清楚一个客户真正带来多少增量收入，算清楚一块钱 12 个月后回不回得来，算清楚创意和投放各承载多少价值，算清楚哪个环节的效率正在丢失。他花了几亿美金学会的，是某个投放技巧之外的一整套可以重复的科学方法，以及一个判断：无论技术怎么变，能卖到钱的前提，永远是你在那个具体场景里交付的价值足够到位。对做出海、做 SaaS、做 AI 应用的人，这句话比任何方法论都更值得先想明白。