关于 AI、开源、商业化与全球化的经验、教训和方法论 | 对谈 PingCAP CTO 东旭

2015 年 6 月，PingCAP 刚拿完天使轮，办公室才租下来，全公司三个人。黄东旭背着一个行李箱飞了旧金山。他后来说，那是他第一次去美国，此前没出过国，没在海外上过学，也没有任何海外工作经验。

十年之后，这家公司最新公开估值 30 亿美元，做的是分布式数据库 TiDB。你点的美团外卖、用的微信支付、刷的银行卡，背后每一笔交易都可能跑在它上面。黄东旭是联合创始人兼 CTO，平时住在北美，管着全球研发团队，也跑客户。

这期《42章经》里，曲凯和他聊了整整 54 分钟。话题从「为什么半个世纪后还能再做一个数据库公司」，到开源怎么商业化、出海踩过哪些坑，再到他对这一波 AI 创业的判断。黄东旭讲得很实在，反复出现的一个词是「常识」：他们试过的所有花活基本都失败了，最后活下来靠的是傻傻地做重大的事。

一个会自己变大的魔法杯子 1:21

曲凯开场就说，PingCAP 在程序员圈里很热，在投资人圈里大家只知道估值高，但很少有人真正知道它在做什么。黄东旭用了一个比喻。

数据像水。传统数据库是一个固定大小的杯子，数据越来越多，工程师就得拿一千个杯子去装，管理一千个杯子本身就很麻烦。TiDB 做的是「一个魔法杯子」，水多了它自动变大，用户手里始终只有一个杯子。

这个比喻背后是真实的工程难度。数据库是计算机诞生时就有的软件品类，甲骨文在这个领域做了几十年，是几千亿美金市值的巨头。一个 2015 年成立的创业公司凭什么进来？黄东旭的答案是：正因为难，天花板才高。关系型数据库、交易型数据库，是数据库领域的珠穆朗玛峰。

公司 2015 年成立，头两年几乎都在写代码，2017 年前后正式可用。曲凯追问，这个时间点移动互联网增长最快的阶段已经过去了，为什么还能长出一家数据库公司？黄东旭给了两个层面的解释。

个人层面，三个创始人当时都在豌豆荚做底层数据基础设施，都是程序员。对一个工程师来说，做一个分布式关系型数据库，「就像数学家去挑战哥德巴赫猜想」，做出来成就感无穷大。

时代层面，他后来复盘才发现时间点选得极好。十年前正好是数据中心硬件发生变革的时刻：固态硬盘开始普及，吞吐和速度比老式磁盘快一个数量级以上，价格还在持续下降；网络和交换机的带宽也上来了。分布式数据库要把很多台机器连起来提供统一服务，过去受限于底层硬件做不好，那个时间点硬件基础刚好 ready。再往外看，互联网公司技术成熟之后，开始影响银行、政府这些大企业的技术栈，而它们过去是实打实给传统数据库付真金白银的。

第一天定下的四件事 7:05

黄东旭说，PingCAP 最重要的节点就是第一天。那天他们定下了几个关键选择。

• 开源。做基础软件，开源能带来企业客户的信任，也是撬动外部人才的好方式。
• 选关系型数据库。最难，但市场最大。做垂直领域就算做到极致，可能也就是一百亿的市场。
• 做全球化。站在人类文明的角度，同一个软件不需要中国写一遍、美国再写一遍。
• 转型云服务。这是最近两年最大的变化，超过 70% 的 ARR 已经来自云服务，而不是 on-premise 的软件授权。

关于开源，黄东旭纠正了一个常见误解。很多人以为开源就是把写完的代码放到 GitHub 上，但 GitHub 上 99% 的项目都是这样，真正顶级的开源项目是全生命周期开源：从第一天写文档开始，就公开记录，让人看着这个软件一步步被 build 出来。

答案给你抄是不够的，因为我在做题的时候，我的思路这才是有价值的。

他用饭店打比方：你说自己卫生，不如把后厨做成透明玻璃，让人看食材怎么从采购变成一道菜。只给菜谱不够，制作方式也要透明。

曲凯问，这样不怕别人看到后跑得更快，或者大公司进来做吗？黄东旭说，项目早期可能出现这种情况，但 PingCAP 在这个方向上持续投入，护城河已经很高。公司有大约三百个工程师，就算 AWS 或 Google Cloud 想在这个产品线上压过来，能立刻派出五百人吗？很难。而且这五百人对这个系统背后的历史和 know-how，不如他们明白。

收入还没起来，估值为什么先到了 30 亿美金 12:58

PingCAP 的商业化真正上规模是比较晚的。黄东旭形容它像一条指数曲线，前几年平缓，疫情那几年开始快速增长，最近两年每年保持三位数增长，和国际化、云服务直接相关。

但在收入起来之前，估值已经很高了。曲凯问得很直接：国内真正懂技术、愿意为 infra 给溢价的机构并不多，那几年到底发生了什么？

黄东旭说，基础软件像 moonshot，杠杆极高，所有公司都会用。对 VC 来说，赌通用型数据库是一个很好的要地。难点在于怎么判断一个项目有没有机会长成。他的观察是：最好的项目一定是非共识的，有人觉得超级棒，有人觉得超级差。

早期 PingCAP 的非共识来自两方面。一是代码就摆在那里，懂技术的人能看出价值，看不懂的人只能看商业数字，而商业数字反映不了这个软件的真实价值。A 轮融资非常困难，当时还在写代码，开源项目刚发出去，没有客户，没有收入，软件还跑不起来。云启资本的陈昱进来，把 source code 扫了一圈，大概五分钟就下了决定。

二是全球化。黄东旭认为 PingCAP 可能是中国第一家把全球化作为 day one 战略的公司，逻辑很清楚：技术软件不带文化属性，中国团队有机会做出全球标准，就像大疆、拓竹这些工具类产品。

那几轮融资看什么指标？黄东旭说，当时并不是没有客户，只是客户不给钱。大量互联网公司用他们的软件解决了重要问题，创造了社会价值。投资人最看重的是这些企业客户有多爱这个东西。

他讲了一个例子。某家很大的互联网公司，CTO 找过来说软件非常好，要大规模用，但确实没预算，能不能派四五个工程师任你调遣。对这家公司来说，有人持续参与项目是一份保险；对 PingCAP 来说，一个工程师年薪五六十万到一百万，四个人全职投入也是很大一笔钱。投资人发现，拿到的虽然不是真金白银，但转换成价值以后，是一个很好玩的价值链循环。

所以为什么爱他们的特别爱，不爱他们的完全看不懂。逻辑很简单：看用户 adoption，adoption 一直在涨，相信未来能变现的就投。

销售跑去收保护费，是在杀鸡取卵 18:47

头五年，PingCAP 铁了心不做商业化。黄东旭的理由是，数据库软件早期重点一定是把软件本身的基础打好，商业化会反过来影响投入。

他们也不是没试过。最早招了一堆销售，想从健康的开源社区里做收入。但销售最下意识的动作，是跑去大用户那里收保护费：你不给钱，我就怎么怎么样。这跟开源的底层逻辑是反的，你这边不开放，客户就更不信任你。

想通了这个逻辑以后，就决定不做这些很初级的商业化了，因为这个会损害我的根基。

曲凯问，这种「未来三五年不赚钱」的选择，放在今天是不是一种奢侈？黄东旭的回答相反：现在反而比当年更简单。十年前他找不到别的商业模式，直到云服务出来。今天的默认路径已经很清晰：开源、做生态、做社区，靠 SaaS 和云服务赚钱，这是标准套路。

真正的转折点是云。他们的技术 vision 是「云会变成未来的计算机」，系统需要改造成云原生的形态来提供服务。当时 MongoDB 上市后股价飞涨，商业模式从软件公司变成软件服务公司，给了很直接的参照。黄东旭说这是半推半就：顺应技术趋势，同时找到了商业化的解。

云和国际化必须连在一起。国内云化速度慢一些，黄东旭的理解是，中国企业对软件价值的认知和别的国家不太一样。很多传统企业的会计不知道怎么给软件入账，价值只能靠人天和铁盒子做上来，但产生实际价值的大部分在软件上，这很别扭。另一面，中国的云服务厂商自己也没赚到什么钱，不可能把空间留给合作伙伴。

你要去找合作伙伴的时候，千万不要找那种饿得两眼放光的，一定得找已经吃得挺饱的。

曲凯接了一个段子：问一个打工人年终奖取决于什么，他说取决于自己做得多好，其实取决于老板今年赚得好不好。黄东旭说太对了，等国内云厂商的财报非常健康，这个时代可能就要来了，但海外总体比国内快几年。

他还划了一条边界：这套开源加云服务的模式，适用于通用软件和基础软件。垂直软件、ERP 这类，商业价值来自行业 know-how，这些 know-how 是重要资产，就不该用开源模式。

什么叫真正的国际化：三个后验指标 24:32

很多公司喊国际化，实际做的是「不拒绝国际化」。黄东旭说，这两年他看到很多人的国际化是被迫的：国内行情不好，出海成了战略选择。被迫的问题在于没得选，于是抱着「看看牌」的心态。但构建一个海外 business，头几年是交学费的，前三年可能几乎不赚钱，美国员工的工资还比国内高得多。如果没有前三年全亏损的预期，这件事很难成。

PingCAP 的幸运在于，这个决定做得极早。黄东旭第一次去美国是 2015 年 6 月，刚天使轮结束，公司三个人。他还很讨厌「出海」这个词，因为这个词的屁股还坐在中国，心态永远是出差。他的说法是：在海外，你就是当地的 local 团队，构建的是 local 的关系。

现在 PingCAP 已经过了「中国以及中国以外」的阶段。中国、日本、亚太、欧洲、北美各有 region，各有自己的 CEO、CTO 和技术团队。黄东旭是集团 CTO，平时住在美国，跑全球重要客户，管理研发团队。

为什么是 CTO 来做这件事？投资圈有个梗，说 PingCAP 是一家有三个 CTO 的公司。黄东旭的解释很朴素：当时三个创始人里只有他有驾照，去美国不开车不行，莫名其妙就开始了。

他给了三个可以反过来检验自己公司的后验指标。

• 文档是不是英文优先。PingCAP 从有文档那天起，第一份文档就是英文写的。第一个中国客户拿到的软件其实没有中文文档，是临时翻译的。代码里从第一天起没有任何中文注释。
• 内部 IM 和公司会议是不是都用英文。这个节点他们大概 2022 年才做到。
• 海外招的员工，能不能感觉不到这是一家起源于中国的公司。从招聘市场的印象，到 HR 的 onboarding 流程，都感觉不到。

曲凯追问，一桌中国人开会非要用英文，这个过程是怎么发生的？黄东旭说，是逐渐演进。高管团队进来第一个老外，没办法了。另一个原因是留档：企业运营需要大量可回溯的记录，未来组织一定是国际化的，别人回看这次会议录像，中文他看不懂。所以即使全是中国人开的会，只要有记录，就要求用英文。

他提到亚马逊的「反向工作法」：先想好公司未来长什么样子，再倒推现在要达到什么 milestone。至于语言能力，他自己的例子是：成立 PingCAP 之前没出过国，英语一开始也是一团浆糊，练多了就好。他还引用科幻电影《降临》的设定：一个人的思考方式和语言息息相关，工作语言国际化，本质是让公司文化更开放。

踩过的坑，和「早点搬家」 32:33

黄东旭说坑太多了。第一个是出海心态：搞一个 local team，大部队还是中国 team，典型的出海打法，不 work。第二个是人的问题：第一阶段用的人以中国人为主，但海外商业化做起来后，天天来拜访的全是老外，一个中国公司来卖一个特别本土的产品，看起来就不太对。第三个是中国产品下意识做大而全、做得很复杂，如果更早按纯硅谷的方式做产品和商业化，能少走很多弯路。

最大的坑，是没早点搬家。

为什么选美国而不是日本或新加坡？他们的思考是：做软件，全世界有两个高峰，一个在中国，一个在美国硅谷。打仗要站山头，势在那里，再辐射到其他 region 更容易。他去日本第一次，客户愿意见他，是因为这是一个顶级美国项目。先做美国再反向辐射，是事半功倍的门径。

曲凯问，这一波 AI 创业者也在纠结肉身在哪，有人一年出差两次，有人待两个月，有人待半年，这个度怎么把握？黄东旭说，这正是他踩过最大的坑。无论心怎么想，身体在某个地方，70% 的精力和时间自然会被那个地方牵扯，工作方式和思维方式也是，这不是你能控制的。他说自己几乎没见过「肉身在国内、一心做海外市场」特别成功的 case。

他看好这一波 Day 1 就把 business 长在美国的年轻华人 founder，用美国的方式做事。曲凯说这些年轻人有点 nothing to lose，黄东旭笑说自己当年也是猛，也年轻。2017 年开始踩弯路，到 2022 年觉得不行了，举家搬过去。

怎么走出舒适区？他的办法很具体：在当地先招一个销售，跟着他一起跑客户。销售不会一上来就找华人朋友，一定找自己过去的关系，这会迫使你的舒适区往外扩。现在他见客户的商业关系，一大半是当地的老外。

对一个想做美国市场的 AI 初创公司，他给了几条建议。第一，不管什么签证，去那边生活至少半年。第二，尽早用商业化沟通市场，很多 founder 是技术背景，他自己也试过技术背景的策略，发现最快的还是用商业做指南针：产品 ready 能卖的时候，找一个本地销售一起行动，自己去卖东西，这是头一年的建议。第三，学老美讲故事的能力，各种成熟的 GTM 方法论和 message，要虚心学。中国人普遍太踏实，这方面干不过印度人。

他还点出华人创业者的两个常见高估。第一是语言障碍。他去美国前在北京找外教每天扯两小时，把跟海外朋友交流的心理障碍克服掉就够了，客户不会觉得你英语不好就不能聊。第二是商业化难度。国内做商业化很难，但海外大家不羞于谈钱，好东西就该给钱。他投的一些项目，商业化最大的问题出在产品价值没被自己看见，不敢卖高价，勤奋程度和产品本身反倒都不是瓶颈。

没有 secret sauce，只有常识 40:34

曲凯问，这些事听起来都是应该做的基础动作，为什么你们能做到这么好的收入，中间 gap 在哪？

黄东旭先谦虚了一句 still have a long way to go，然后说，倒也没有什么 secret sauce。他以前非常迷恋方法论，总觉得找到一个秘籍公司就厉害了，学了一圈回来发现，很多东西其实就是常识。云上这个商业模式已经被 Databricks、Snowflake、MongoDB 验证过无数次，就应该这么干。所有踩过的弯路总结起来就是：不尊重常识，总想着一边舒服地待在国内，一边做美国市场。

千万不要想着搞什么花活，现在所有尝试过的花活基本上都失败了。

要跟老外建立长期商业关系，一样得请客吃饭，一样得天天喝咖啡，一样得帮他解决各种稀奇古怪的问题，在哪都一样。一个好的国内销售直接丢到陌生环境里，一样是 top sales。大家人为把两边的差别拉大了，本质没区别，只是那边的商业天花板更高。比如北美大客户 Pinterest，用了很多，给钱就很开心，不用弯弯绕。

他也承认，最 top 的美国商业公司一样有最 top 的圈子，华人脸要进去，难度确实比 native 创始人更大。但这是公司到了一百亿美金之后才要考虑的问题。有人担心中美关系影响，他的回答是：「我们还太小了，等我 AR 突破十亿美金，那确实可能有点影响。」他跟硅谷办公室的销售说，别好高骛远，把方圆五公里之外的客户做了，咱就上市了。大家不要吓自己，迈出第一步挺重要。

对刚成立两年就被迫变成国际化集团的年轻创始人，他有点心疼，但建议很直接：这是要交的税。跟美国本土竞争对手比，华人是负分起步，语言有 gap，组织更复杂。他刚去美国时，最夸张的一天从早上一睁眼开了十九个小时的会，中国时区开完开美国时区。但组织有韧性，奔着目标走，慢慢会长成适合这个模式的样子。

他用弹吉他打比方：手上全是老茧，一开始很痛，但这是弹好吉他的必经之路。这些痛苦也是华人创业者的独特优势，见过这种痛苦，加上中国人勤劳勇敢，比海外竞争对手更有优势。

AI 缺一个通用的共享记忆层 45:23

曲凯问，这两年接触了很多 AI 创业公司，大家做得好的和欠缺的分别是什么？

做得好的，是中国产品的工程化能力，基本功非常扎实。他举了 DeepSeek 的例子，工程做得非常扎实，很多东西拿去跟美国同行交流，对方觉得是 magic。

欠缺的是 go to market。他是 Cursor 的重度用户，看过一些国内的 AI IDE 项目，产品做得非常棒，一点都不差，但他在美国从来没听过。现在这个 AI 时代，大家都在街上叫卖，「酒香不怕巷子深」这个观点是很错误的。品牌营销、一个很酷的 demo，传统上中国 founder 都不太擅长，但营销、故事、message 在这个时代非常重要，有点像谁嗓门大谁就能占先机。

PingCAP 自己也在做 AI 相关的事。黄东旭认为，AI 有一个很重要的问题没解决好：记忆。怎么让 LLM 更了解「你」，不管是企业还是个人，set the right context。他提到之前节目里王文锋的一个观点，接下来更重要的是 right context。

作为数据库公司，他们天然要提供 context 的工具。但过去做数据库，面向的客户和界面是程序员、DBA、开发者；未来用户会从程序员变成 agent。站在 agent 的角度，什么样的数据库是好数据库，怎么访问它，跟人使用完全不一样。所以他现在很多思考都在构建数据和 context 这一层，也拨了一点资源去做，这块还没有行业标准，潜力非常大。

他举了 MCP 的例子：MCP 定义了 agent 跟 tool 之间的交互，但还没有人在尝试定义一个通用的 sharing memory layer。曲凯问，这种东西是不是最后还得由头部大厂来定义？黄东旭说，不一定。MCP 刚出来时也没人看，是 Cursor 把它带火的。是不是大厂不重要，重要的是标准足够开放、有人用、有行业头部的 trigger，最后形成网络效应。

他把现在比作狂野西部，有点像 Web3 的感觉，这个阶段还得持续两三年。小公司不用担心自己小，但要足够开放，千万不要想着「我做这个协议是为了以后有竞争优势」，这种心态很容易让策略变形。做 TCP/IP 的人肯定没想着靠 TCP/IP 挣钱，但最后它产生了巨大的商业价值。

未来几年他更看好企业服务端的机会。LLM 有个分水岭，就是今年年初 DeepSeek 出来，标志着基础能力已经到了可以做一些有用东西的阶段。第一波拿这个能力去改造的，就是企业软件。企业的核心竞争力在于行业 know-how，LLM 不懂这些，所以企业会很放心地用 LLM 加速自己核心竞争力的交付。

他自己的公司用 Salesforce，至少有三个全职的人帮忙做报表、查数据。现在很多问题可以直接问 data agent：这个销售最近在看哪些客户，这个月谁跑得最勤快。企业软件会变成一个新的 interface，每个人都有一个个人助理，助理底下访问一个大的数据池。像 Salesforce 这样大而全的静态软件，会被切成一小块一小块，每一块能力被 LLM agent 串联起来。

那入口会不会还是 OpenAI 这样的大模型？黄东旭说，OpenAI 也要跟企业的数据连接才能做出有用的东西。运营企业就两个点：数据和常识。常识 LLM 有，数据是企业最宝贵的。如果软件有跟客户交互的界面，一定会想方设法把数据存下来。以前这些数据用不了就扔掉，现在大家都知道这是未来提供个性化服务最重要的东西，企业会更在意不把数据交给 OpenAI。作为数据库公司，他的生意肯定越来越好。

精力管理和一个爱好 52:00

最后曲凯问，十年创业，个人的关键成长是什么。

黄东旭说自己以前是想到什么就干什么，动手太快，这十年变得更有耐心了。回顾 PingCAP 的成长，很多时候是笃定了一个方向，但早期很慌，各种乱动，后来慢慢发现方向是对的，就应该更有耐心，剩下交给时间，心态反而更平稳。

第二个收获，是他总结自己能活到今天的特长：精力管理。身体还可以，心态好，有一个自己的爱好，搞搞音乐、做做艺术创作。他弹吉他、弹贝斯，这两年玩合成器，还自己做合成器。CEO 则整天打羽毛球。总得找个出口，不能只有工作。

曲凯说，这跟陈昱讲的风格很像，讲的都是常识。黄东旭同意，但常识的难处在于，大家听了都觉得知道，却不知道该怎么做到。所以最后还是看自己，先做再说。他回忆起创业时二十来岁，nothing to lose，大不了做挂了回大厂上班。

这期节目里，黄东旭没有给出任何取巧的答案。开源要全生命周期开放，全球化要肉身搬过去，商业化要等云服务成熟，AI 时代要敢叫卖。每一条听起来都像常识，难的是真的去做，并且做够久。

对正在考虑出海或做 AI 创业的读者，可以带走的判断有三条。第一，把「出海」这个词从脑子里删掉，换成「我在当地做生意」，肉身在哪，70% 的精力就在哪。第二，先招一个本地销售，跟着他跑客户，这是走出华人圈最快的方式。第三，别高估语言障碍，也别高估商业化难度，海外客户不羞于谈钱，问题往往是你不敢为自己的产品定高价。

至于 AI 的机会，黄东旭押注企业服务，押注数据与 context 这一层。他的判断是，未来数据库的用户会从程序员变成 agent，而谁来定义 agent 之间的共享记忆层，现在还是空白。这个空白会持续两三年，小公司也有机会，前提是足够开放，别一上来就想着靠协议建立竞争优势。